對于眾多剛起步的公司來說，不論是技術型創(chuàng)業(yè)還是產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)，都不得不面對人（團隊）、物（設備、產(chǎn)品）、財（啟動資金、現(xiàn)金流）、勢（市場份額、品牌地位）等一系列困難。在歷經(jīng)千辛萬苦將新產(chǎn)品開發(fā)出來以后，如何將產(chǎn)品賣出去，并實現(xiàn)產(chǎn)品的暢銷、長銷、高價銷則是企業(yè)必須解決的又一關鍵問題。對于新產(chǎn)品開發(fā)及市場策劃的流程，相信大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都已經(jīng)有所了解，筆者在此就不在贅述，本文將重點探討新品上市的品牌和渠道策略問題——為達到ROI的最大化，是選擇借力打力還是自力更生？

　　借牌VS創(chuàng)牌：不同發(fā)展階段及價值鏈環(huán)節(jié)的品牌策略

　　代工型或外貿(mào)型的企業(yè)通常跟某個（些）國內(nèi)外大品牌有合作，產(chǎn)品銷售也基本上是借助合作品牌的渠道，但發(fā)展到一定階段后，這些企業(yè)的營收和利潤不可避免地陷入增長瓶頸。面對日益增長的消費市場，他們開始疑惑：是該繼續(xù)借助合作品牌還是自己單獨創(chuàng)建新的專屬品牌？

　　這大概是一個老掉牙的問題——從國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，到“十二跳”后富士康代工模式的全民大討論，無不彰顯著這個品牌競爭時代的生存法則。為什么要創(chuàng)建品牌？知名品牌能獲得哪些優(yōu)勢？答案自然不言而喻。任何產(chǎn)品的銷售都需要兩個力量：一個是拉力，即拉近消費者與產(chǎn)品間的距離；另一個是推力，將產(chǎn)品推向消費者的使用環(huán)境。有了品牌，就可以通過廣告、公關及終端陳列等吸引消費者主動關注產(chǎn)品，等于給了消費者一個拉力或牽引力，然后企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品特性進行促銷和人員推廣，相當于給了消費者一個推力。將“推”和“拉”兩個力量結合起來，銷售就變得容易了。

　　但是企業(yè)想創(chuàng)建一個品牌，往往伴生著巨大的風險，而借牌在企業(yè)的發(fā)展初期未必不是一個聰明的策略選擇。這其實是一個兩難的抉擇，俗話說，“甘蔗不會兩頭甜”。 借助于別人的品牌，好處在于大品牌有他自身的影響力，在銷售和渠道方面就可以給你省力氣，特別是剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，作為一個無名小卒，借大品牌可以減少銷售難度，但問題在于，你自己不擁有品牌，一旦跟對方發(fā)生矛盾，你的損失將會很大�？偟膩碇v，借大品牌的力量可能是一個先易后難的過程。而完全靠自己做品牌則是一個先難后易的過程。

　　借牌還是創(chuàng)牌看似品牌規(guī)劃的范疇，其實本質(zhì)上還是企業(yè)在不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略選擇問題。從企業(yè)的長遠發(fā)展來衡量，借牌只是一個過程，創(chuàng)牌才是最終的歸宿。那么，何時適合借牌，何時又該不畏艱難地去創(chuàng)牌呢？筆者認為，企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前（更確切地說是創(chuàng)立企業(yè)之前），就應該對公司所處的產(chǎn)業(yè)價值鏈進行透徹的分析，然后再結合自身的關鍵資源能力去評估進入每一個價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢。因為在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，從上游的原料到中游的加工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)、物流，再到下游的渠道、品牌、終端，每個環(huán)節(jié)中的商業(yè)形態(tài)都是不一樣。不僅如此，處于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中的話語權也是不一樣的。早在20世紀90年代，臺灣宏基集團董事長施正榮提出的“微笑曲線”理論就形象地說明了這個問題。當然，幾乎所有的初創(chuàng)企業(yè)肯定都渴望一下就爬到“微笑曲線”的兩端去，但這絕非易事。

　　“微笑曲線”給企業(yè)描繪的是一條發(fā)展路徑，具體從哪里開始起步，還得結合自身的特征謹慎考慮。如果企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)及市場的運營管理方面遠未達到整個行業(yè)的中上水平，或者與市場上的其他競爭品牌相比并無明顯優(yōu)勢，那么就可以考慮先與大品牌合作，利用借牌的機會把內(nèi)功修煉得足夠扎實，并有意識地將合作品牌的技術和經(jīng)驗復制過來，直至自己已經(jīng)有足夠的底氣和資本“單飛”時，再乘勢推出自有品牌。反之，如果企業(yè)在初創(chuàng)時期的團隊整體水平（生產(chǎn)研發(fā)、公司治理等）就高于行業(yè)平均水平，甚至所生產(chǎn)的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)具備顛覆意義，那么就要鼓足勇氣不畏艱難地創(chuàng)建自有品牌。

　　國內(nèi)的名企中，榮事達集團絕對是將借牌和創(chuàng)牌策略運用到極致的好手之一。榮事達集團公司的前身是合肥新新機具廠。該廠于1980年底試制出普通家用洗衣機，并于1981年將廠名改名為“合肥洗衣機廠”，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)“佳凈”和“百花”牌單缸洗衣機和少量雙缸洗衣機，年產(chǎn)約2000臺,由于生產(chǎn)設備和技術落后，產(chǎn)品質(zhì)量差，幾年后便陷入困境。膽識過人的廠領導在市政府和主管部門的支持下，于1986年貸款從日本三洋公司引進了雙桶大波輪新水流洗衣機生產(chǎn)設備和技術，把廠名升格為“合肥洗衣機總廠”，考慮到自己的品牌“佳凈”和“百花”已經(jīng)成了劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，于是和當時中國洗衣機行業(yè)的知名企業(yè)上海洗衣機總廠聯(lián)營,將生產(chǎn)的雙桶洗衣機掛上海廠的部優(yōu)產(chǎn)品“水仙”牌,結果產(chǎn)品銷路大開,供不應求，一舉扭虧為贏，第一次借牌取得圓滿成功。經(jīng)過6年資本實力的積蓄和市場客戶脈絡的培養(yǎng)，緩過勁來的“合肥洗衣機總廠”于1993年停止借用“水仙”牌,創(chuàng)建了自己的品牌“榮事達”,并變換花樣以中外合資的形式享受了很多減免稅的優(yōu)惠政策，開始了在家電市場上的單打獨斗并取得不俗業(yè)績。而今時過境遷，當年靠借用“水仙”的洗衣機品牌起死回生的“榮事達”，面對慘烈的家電市場競爭，迫不得已，再次祭出自己“借牌”的看家本領——把電冰箱掛上“美的”的牌子，并最終如愿以此為契機推出了自己的電冰箱。

　　“借牌”戰(zhàn)略如果運用得好，往往可以借梯上樹，借名揚名。剛開始你要把一個消費者完全陌生的東西推給他，即使是對方需要的，他接受起來也會有一個過程，但是，一旦你做成了，這東西就是你獨有的產(chǎn)品，你就能擁有自己品牌的影響力了。

　　不管怎樣，企業(yè)擁有自己的品牌才是最好的出路，品牌有了，你的銷售渠道才能順。

　　分銷VS直銷：不同資金實力及目標市場下的渠道選擇

　　初創(chuàng)型的企業(yè)在推出新產(chǎn)品后，通常在渠道規(guī)劃上猶豫不決：如果采取分銷的模式，則害怕因為層層加價而出現(xiàn)終端價格過高影響銷量的問題；如果采取直銷的模式，卻又沒有充足的資金和人員。戰(zhàn)略決定策略，企業(yè)定位決定渠道選擇。筆者認為渠道的規(guī)劃在契合企業(yè)商業(yè)模式（橫向一體化、縱向一體化或是全產(chǎn)業(yè)鏈）基礎上，還必須著重考慮產(chǎn)品的定位，不同的定位需要選擇不同的銷售渠道：

　　(1)如果產(chǎn)品面對的是非常窄眾的市場，比如特種計算機、特種電纜或物聯(lián)網(wǎng)解決方案等非大眾化產(chǎn)品，針對的全是超級大客戶，全國就那么幾家，那么直接去找有限的客戶就行了。

　　(2)如果產(chǎn)品面對的直接消費的大眾市場，則應該首先選擇分銷渠道，而且貨鋪越廣越好。但是對于一個剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，剛開始也沒有必要花時間、精力以及金錢去做自己的分銷渠道，因為分銷渠道最大的門檻首先是資金，其次還需要專業(yè)的管理能力，這都會占用你很大的精力。而目前市場上已經(jīng)有很多成型的大小分銷商可以幫助你，他們有現(xiàn)成的渠道體系，你只需要把獎勵政策定在一個合理的水平委托他們就行了。初創(chuàng)企業(yè)應該把更多的資源放在發(fā)展自己的優(yōu)勢方面，把自己的內(nèi)功修煉好了，等有一天你做大了、有錢了，如果有必要再做考慮建立自己的分銷渠道。

　　(3)如果產(chǎn)品面對的相對窄眾的B2B市場，比如工業(yè)品等，是介于以上兩種類型之間、一個相對小眾的市場，筆者認為最適合的還是走機構采購、集團采購或行單的路線，著重建立自己的直銷渠道，而不是分銷渠道，這樣你的廣告、投放及其他管理都可以更精準一些。渠道商也挑品牌。對于高端客戶，建議用“口碑+廣告”的方式展開細節(jié)化的營銷。

　　對于一些消費者完全不熟悉的創(chuàng)新產(chǎn)品來說，筆者建議依然采用原來的銷售渠道。因為消費者對于陌生的東西總會有不信任感，他們往往希望所購買的新產(chǎn)品是可控的。筆者在2008年與廣東良田科技有限公司合作時，曾參與其主打產(chǎn)品“高拍儀”的推廣策劃�？蛻羰且患乙陨a(chǎn)銷售攝像頭等電子產(chǎn)品起家的企業(yè)，當時開發(fā)的“高拍儀”產(chǎn)品具備立體掃描和存儲的功能，而事實上也是在攝像頭技術的基礎改進而成。項目組當時將這款“高拍儀”定位為新一代的辦公掃描儀器，于是在這個產(chǎn)品定位的指導下撇棄了原先的電子數(shù)碼渠道，直接參與到辦公用品市場的競爭中。在與只能掃描平面材料的傳統(tǒng)掃描儀正面交鋒中，“高拍儀”大獲全勝，取得了不俗的市場業(yè)績，并直接打通了教育、醫(yī)療、政府等機構的直銷渠道。這是一個用產(chǎn)品定位來指導渠道策略的生動案例。

　　在銷售策略上，還有一點特別需要注意的是，新產(chǎn)品的推廣一定要重視品牌的價值，特別是針對機構用戶的時候，他們在很多情況下會優(yōu)先選擇有品牌的東西。最直接的問題是：你在鋪貨的時候，經(jīng)銷商就會問，這個產(chǎn)品是什么牌子？沒聽說過的牌子對方就會不太愿意接。當然品牌是需要市場慢慢堆積起來的，如果你想讓產(chǎn)品的銷路更順更廣、想把企業(yè)做大，這些事情就要從你開始創(chuàng)業(yè)的時候做，品牌策劃是需要提早準備和認真研究的。

　　從另一個角度說，其實渠道的建設還是資金的問題。在資金欠缺的初創(chuàng)時期，我們往往需要大量優(yōu)質(zhì)的代理經(jīng)銷商來實現(xiàn)規(guī)模效應。當新產(chǎn)品的增量市場達到一定的規(guī)模時，我們就要通過渠道深耕、改善服務等方式來提升已有的存量市場。這也是為什么眾多以連鎖加盟方式起家的企業(yè)在上市之后，往往大量地回購加盟店的原因。當然，也有一些企業(yè)起初是不做終端的，當品牌資產(chǎn)積累到一定階段后，才開始自建終端，比如上海光明牛奶目前在上海的各大菜市場中就設立了鮮奶專賣的“光明新鮮屋”。資金雄厚的公司，在做戰(zhàn)略布局的時候可以著重考慮自建渠道，對于中國目前大多數(shù)行業(yè)來說，“渠道為王”的現(xiàn)狀是不會改變的，優(yōu)質(zhì)的終端畢竟有限，誰先攻下山頭占為王，就能在區(qū)域市場中擁有極強的主導權。如果你把中國的終端市場都占住了，那現(xiàn)成的渠道可以為公司后來的發(fā)展省很多事。

　　 “結構效率大于運營效率”，這是和君管理咨詢集團的原創(chuàng)思想之一，通俗地說就是做正確的事情比正確地做事更重要。正如本文通篇所論述的，決定新品能否順利上市的關鍵不在于該借力打力還是自力更生，而在于這些策略選擇是否與企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)、企業(yè)的定位及現(xiàn)狀特征相契合。從某種角度說，新品上市中的品牌策略及渠道策略看似大同小異，實則為企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略的直觀表現(xiàn)，真可謂“牽一發(fā)而動全身”，對于能力尚未發(fā)育完全的初創(chuàng)型起來說，尤其值得重視，筆者希望淺薄的本文能對這些企業(yè)有所裨益。