誘發(fā)市場需求

　　不過，頂級車企在中國的日子還算好過。蘭博基尼去年前10個月還創(chuàng)造了200%的增長業(yè)績，而瑪莎拉蒂去年也增長了40%。

　　無疑，柏涵慕需要牢牢抓住在中國市場的頂級車企的反周期效應(yīng)。而柏涵慕如何打破前任業(yè)績紀錄？如何因應(yīng)局勢變化去修改生存密碼？

　　在研究前任的經(jīng)驗后，柏涵慕發(fā)現(xiàn)，過去以代理性質(zhì)存在的中國公司，缺乏與德國總部的細節(jié)交流，尤其是推動新車型與全球的戰(zhàn)略同步問題存在差異，柏涵慕深知保時捷海外公司的成功原因，實際上就是嚴格遵循母公司的成功標準。怎么辦？

　　2008年8月1日，隨著保時捷德國總部成為最大股東，原來的捷成（中國）汽車銷售有限公司被保時捷（中國）汽車銷售有限公司取代，保時捷中國的角色從一個進口商轉(zhuǎn)變?yōu)楸�時捷德國總部的子公司。企業(yè)性質(zhì)的變化，為柏涵慕主張的“強化和德國總部的交流”創(chuàng)造了必要條件。其效果就是，柏涵慕作為管理者能夠全權(quán)代表母公司，并且將德國標準直接和中國公司對接。

　　解決了與總部的戰(zhàn)略協(xié)同后，柏涵慕需要在市場正式作戰(zhàn)。盡管日益龐大的中國富仕階層是保時捷銷售的基礎(chǔ)，但是柏涵慕知道，金融危機還是會嚴重影響購買力。

　　顯然，具有德國企業(yè)家嚴謹作風(fēng)的柏涵慕，并不打算過度考慮市場危機，他關(guān)心的是公司如何能有效地做好、做對自己的事情！

　　“實際上，保時捷經(jīng)營歷史上，并不是沒有遭遇過類似的全球經(jīng)濟危機，但是為什么能生存下來？關(guān)鍵是企業(yè)不斷去總結(jié)一些行之有效的方法，后來就成了經(jīng)營的標準。”柏涵慕解釋說。

　　柏涵慕發(fā)現(xiàn)，即使金融危機下，對于中國富仕階層來說，新款車型仍然可以主動誘發(fā)出市場需求。“保時捷的購買者，大多屬于情感消費。”

　　用幾百萬元來購買一輛保時捷，對于真正理解頂級汽車歷史和文化價值的人來說，實際購買的心態(tài)上，收藏的意義遠大于使用，而即使在金融危機中個人財富略有縮水，但是龐大的中國富仕階層仍然對以保時捷為代表的歐陸血統(tǒng)汽車情有獨鐘。

　　另外，柏涵慕還運用了保時捷海外公司成功的方法，就是延續(xù)保時捷的賽道血統(tǒng)，同時推動高管本土化。柏涵慕深知，賽道血統(tǒng)是保時捷存在的根基。2008年，保時捷中國贊助了有史以來第一支參加泛西伯利亞拉力賽的中國車隊；同年，派出5支中國車隊角力第六屆亞洲保時捷卡雷拉杯。讓中國富仕階層有更多機會領(lǐng)略到適合日常使用的終極跑車的風(fēng)范；而在2008年5月啟用彭明山（出生于上海）擔(dān)任保時捷中國的銷售經(jīng)理，也是柏涵慕作為外方總經(jīng)理第一次真正意義上起用中國籍高管，這標志著柏涵慕開始試圖強化保時捷的中國路線。

　　但是，上一輪增長業(yè)績很快會成為過去。柏涵慕要如何面對未來？

　　保增長
　
　　雖然在中國市場運作各不相同，但是依賴于富有階層消費興趣和能力的超豪華車，不僅要互相比拼，而且還要適時調(diào)整戰(zhàn)略方向。2009年的第一季度又將過去，柏涵慕為下一步做了什么準備？