有，如副總經(jīng)理項伯（遠房親戚）、高級幕僚尊為老師的范增、營銷From****.com.cn總監(jiān)級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發(fā)揮重用的機會，韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了；司馬欣及曹咎因有恩于項羽個人而得到重用，讓他們?nèi)ナ貞?zhàn)略位置的根據(jù)地市場，結(jié)果丟了；項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜，而營銷總監(jiān)周殷在最關(guān)鍵時候跳槽到劉邦公司；真正忠誠的范增老師及鐘離味因流言蜚語而不信任得不到重用。項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人，而有才華能力的人因得不到重用而跳槽，對忠誠的人又不信任大加防范。我們今天的管理者不是仍然犯著相同的錯誤嗎？把合適的人放到合適的崗位，善于用人。“重視人才，以人為本”不僅僅是口號，真真實實的理解人是資源，而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎(chǔ)，沒有一個優(yōu)秀的團隊，就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實。我們不但要建立一個“以人為本”的氛圍，更要建立的是用人機制體系。根據(jù)調(diào)查從寶潔出去的人，可以組建多個寶潔。但寶潔仍然無法戰(zhàn)勝，其根本原因是其的人才培養(yǎng)的體系機制是無法復(fù)制、戰(zhàn)勝。

　　四、項羽公司的考核機制不明確，其賞罰的依據(jù)是項羽同志的個人喜好。韓信同志對項羽曾經(jīng)有一句非常到位的評價（至使人有功當(dāng)封爵者，印刓敝，忍不能予），是指項羽人有功當(dāng)獎時，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得獎給有功的人。在楚漢兩個公司競爭中，項羽公司的員工好像大多數(shù)都默默無聞。究其主要原因，還是項羽公司的員工沒有積極性。為何沒有積極性？其主要因素是員工拼死拼活的工作，沒有任何回報其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒有獎勵，而那些沒有功勞的及功勞小的人。因與項羽私人感情好的，或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時，司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時幫過忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳馀等，因平時有點不太聽話及常年在外與項羽不夠親近而沒有任何獎勵。因為獎勵不公平，田榮、陳馀等人一氣之下辭職單干。反過來與項羽公司競爭，平白無故制造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳馀等公司的競爭，而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產(chǎn)，其田榮、陳馀等人的辭職是非常重要的轉(zhuǎn)折點及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。我們今天有多少的管理者及老板，仍然犯著與項羽一樣的錯誤�？己藳]有依據(jù)、不透明、不公平，其考核的依據(jù)就是老板的個人喜好、個人感覺。這樣的團隊有何戰(zhàn)斗力？員工會有何積極性？

　　項羽公司的破產(chǎn)，是其公司內(nèi)部因素造成的，是項羽其個人性格發(fā)展的必然結(jié)果。作為一個管理者，我們不一定需要自己能攻城拔寨、能爭善哉。需要我們能為組織制定一個非常明確的戰(zhàn)略目標；更需要我們能從諫如流、善于傾聽，營造一個良好的溝通氛圍及溝通機制；還需要有能力發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，把合適的人放到合適的崗位，給人才一個施展才華的空間；非常需要我們能做到賞罰分明，建立非常明確透明公正的考核機制。歷史反復(fù)證明了這些簡單易懂的道理，也不停地懲罰著那些不能做到的管理者。需要我們管理者能真真實實從古人的教訓(xùn)中，能吸取一些經(jīng)驗和心得。