第一條有點像中國的聯(lián)產(chǎn)承包責任制，公社的地變成了自己的地，農(nóng)民就耕作得很積極，不像過去似的磨洋工。在企業(yè)也一樣，過去企業(yè)有個難題，領(lǐng)導下達最高目標，下面想要低目標，這是一個博弈，最后是績效打折。而海爾的“人單合一雙贏”模式，每個人都有自己的市場目標，這個目標不是領(lǐng)導下的，是自主經(jīng)營體定的。我們有個機制設定A、B、C競爭目標，對應目標有個分配制度，因此每個人都會搶大目標，因為對他有利，不搶不行。

　　而分配制度簡單的說，就是繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用，自負盈虧、超利分成。如果虧損就需要自己埋單。所以現(xiàn)在出去住什么，乘什么，員工自己心里面有數(shù)，不用領(lǐng)導審批。這恰符合激勵相容約束理論，在自愿參與之后，搶了目標自愿完成。過去管理的博弈是上有政策下有對策，但是這個機制一旦設計，博弈就變成自己與自己的博弈，只有創(chuàng)造企業(yè)利益最大化，才能獲得個人利益最大化。

　　“人單合一雙贏”的模式建立之后，企業(yè)具備了真正的競爭力。海爾提出零庫存下的即需即供，在市場上不打價格戰(zhàn)，要貨馬上提供，不要貨也不會存貨，不斷貨不壓貨�，F(xiàn)在海爾庫存是5天，中國企業(yè)平均是幾十天。我們現(xiàn)在的現(xiàn)金周期天數(shù)是負10天，而國內(nèi)企業(yè)平均數(shù)是正的很多天。這方面戴爾做得最好，最高值是負37天。而由此產(chǎn)生的大量自由資金，為我們帶來了強有力的保障，提升了應對各種危機的風控指數(shù)。

　　“人單合一”的競爭魅力

　　企業(yè)如何適應互聯(lián)網(wǎng)時代的三大“顛覆”呢？互聯(lián)網(wǎng)時代用戶是個性化需求，因此必須讓每個員工都直接面對用戶，讓每個員工都成為自主創(chuàng)新體。德魯克曾說：“21世紀的企業(yè)應該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應該自主做出決策。”為此，海爾將管理結(jié)構(gòu)由正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創(chuàng)新，領(lǐng)導的任務是支持和提供資源，幫助員工實現(xiàn)創(chuàng)新。

　　“人單合一雙贏”模式是非常大的創(chuàng)新，傳統(tǒng)企業(yè)的合算體系是以資本和資產(chǎn)為中心，追求利益最大化，海爾則將傳統(tǒng)的財務報表變?yōu)樽灾鹘?jīng)營體的三張表—損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系是以員工為中心，將用戶最大價值與員工的最大利益緊密結(jié)合在一起，大大提高了一線員工的活力和創(chuàng)新力，更好地適應了互聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求個性化的特點。