接近張近東的人說，張有一流的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟力，能從別人的一言半語里迅速抓取他可以利用的信息。以打高爾夫為例。張近東不是高球的沉迷者，只是出于接待與交際需求才揮桿。學(xué)高爾夫球的時候，張反對教練手把手的教他。他跟教練說，你點撥一下，我就懂了。在他看來，做企業(yè)如同打高爾夫，揮桿出力只是一下，但是揮桿前，要進行細致的觀察和縝密的距離測算。

　　從2009年到現(xiàn)在，是蘇寧管理層聽到張近東提“創(chuàng)新”最多的一年，他要求創(chuàng)新最迫切的方面在營銷領(lǐng)域。他提出一個大問題讓手下去思考：“在營銷變革的過程中，我們蘇寧應(yīng)該在制造業(yè)的鏈條中處于什么位置？”“現(xiàn)在我們的制造業(yè)出去，有點像空投炸彈，沒有地面部隊，沒有坦克……零售業(yè)應(yīng)該成為制造業(yè)走出去的‘地面部隊’。”

　　“每次聽到促銷員上來就向顧客介紹商品價格如何便宜，我氣兒就不打一處來。”蘇寧的新總裁金明說，他是從蘇寧營銷領(lǐng)域成長起來的少壯派。金明認為，賣場銷售首先應(yīng)該先辨清人，根據(jù)顧客的年齡身份消費能力再去推薦合適的商品。他以身作則，要求蘇寧高管在賣場直接指點一線銷售人員，只有把按需銷售與服務(wù)的意識灌輸?shù)降�，蘇寧的前臺門店才能真正了解顧客的需求，蘇寧包括物流在內(nèi)的后臺系統(tǒng)才能適應(yīng)正在進行中的“營銷變革”，從品類管理向單品管理過渡。

　　當(dāng)年富力強的金明忙于“轉(zhuǎn)店”、將之作為工作常態(tài)之時（“蘇寧所有的門店，無論多偏遠的，我都去看過”），張近東更樂于隱于幕后，以價值觀去統(tǒng)率全軍。說到價值觀，張近東不吝于表現(xiàn)他相對于對手的優(yōu)越感。我們問，陳曉全面執(zhí)掌國美后提出的“精細化管理”，這是否將國美拉回到與蘇寧相似的發(fā)展策略上？張近東輕哼一聲：“形似神不似。”這個“神”，是企業(yè)創(chuàng)始人賦予企業(yè)的獨一無二、不可替代的東西。

　　外圓內(nèi)方，是張近東的性格，也是蘇寧的性格。

　　對外，張近東相對低調(diào)，同時對企業(yè)各種社會關(guān)系的維護相當(dāng)精心。從2007年來，他一直是全國工商聯(lián)副主席，在各種場合強調(diào)企業(yè)要與社會共謀發(fā)展、利益分享，面目柔和、包容。在蘇寧與國美多年針鋒相對的爭斗中，張嚴(yán)禁手下人“議論別人家的事”。但在內(nèi)部，張近東對上至高級經(jīng)理人、下至普通員工的要求之嚴(yán)、之細，足令蘇寧人感到緊張乃至畏懼。實際上，在市場搏殺中，沒有骨子里的強硬，蘇寧電器根本不可能在當(dāng)年空調(diào)大戰(zhàn)時，從南京八大商場“卡輿論卡貨源”的“雙卡”圍剿中突出重圍生存下來，遑論與黃光裕這樣出招兇狠的對手過招多年。

　　2010年蘇寧電器進行了惠及多達248位管理人員的股權(quán)激勵計劃。這一招太妙了。既宣揚了這位中國零售業(yè)首富“利益分享”的理念，又為蘇寧團隊重重加了一道鞭策。

　　張近東知道蘇寧加速快跑的時刻已到。他說：“我們是保守的，我們講穩(wěn)健實際上就是要保守的管理和經(jīng)營，但保守不等于落后，就像一個巨人的腳步，不邁則已，但是邁出去就是震動山河的效果。”