對話嘉賓：
鷹牌陶瓷集團(tuán)總裁：林偉
新珠江企業(yè)董事長：羅青
羅青：林總1989年從景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院畢業(yè)，當(dāng)時(shí)學(xué)的是哪個(gè)專業(yè)？您畢業(yè)以后就加入鷹牌陶瓷，當(dāng)時(shí)為什么會(huì)走進(jìn)鷹牌呢？記得當(dāng)年鷹牌到處招人，那您是分配過來的嗎？
林偉：我當(dāng)年學(xué)習(xí)的是材料工程專業(yè)，也算分配吧。我們畢業(yè)以后有兩種選擇，一種是直接由學(xué)校分配，一種是自己找單位，然后學(xué)校按學(xué)生的意愿分配。實(shí)際上一開始我還不是到鷹牌。因?yàn)槲以趯W(xué)校的整體表現(xiàn)不錯(cuò)，學(xué)校就把我推薦給廣東省陶瓷公司，該公司直接跟佛山本地的人事局對接。當(dāng)時(shí)人事局的局長也覺得我挺不錯(cuò)，就跟我說石灣工貿(mào)局需要人手，后來就在石灣鎮(zhèn)工貿(mào)總公司上了一個(gè)星期班。
八十年代的石灣跟現(xiàn)在差異很大，尤其是人文環(huán)境。我說普通話，大家聽得懂，然而不一定都能說。而石灣本地人的語言我又聽不懂，因此語言交流成為當(dāng)時(shí)最大的困難。八十年代末的石灣外地人比較少，本地與外地人的交流范圍比較窄。我當(dāng)時(shí)想，我的專業(yè)是陶瓷，似乎不太適應(yīng)在政府機(jī)構(gòu)的工作。正好我也了解到石灣陶瓷工藝廠，也就是鷹牌陶瓷的前身——1987年在青柯建新廠，1988年開始推出產(chǎn)品。我了解到工藝廠的情況后，提出不如讓我到企業(yè)去，實(shí)實(shí)在在地干一些事情。這樣才進(jìn)入了鷹牌。
我進(jìn)去的時(shí)候，龐潤流同志擔(dān)任廠長，而工藝廠也正處于一個(gè)飛速發(fā)展上升的階段。工藝廠大力引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備，廣招人才，正處于從一家小型手工藝陶瓷加工廠轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化建筑陶瓷企業(yè)的節(jié)點(diǎn)上。我從內(nèi)心里感覺到它呈現(xiàn)出一種紅紅火火，欣欣向榮的勢頭。
羅青：您三年后就成為“滲花石英拋光瓷質(zhì)磚”的主要研發(fā)人員，技術(shù)研發(fā)對鷹牌當(dāng)時(shí)的發(fā)展起到什么推動(dòng)作用？
林偉：鷹牌是一家憑產(chǎn)品求發(fā)展、憑質(zhì)量創(chuàng)品牌、憑服務(wù)贏市場的企業(yè)。通過產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這在鷹牌早期發(fā)展時(shí)起到的作用十分明顯。八十年代我們就有很強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，推出很多新產(chǎn)品例如金屬釉產(chǎn)品：“金光彩虹釉”，鷹牌現(xiàn)在的宿舍大樓和全國各地很多工程市場的門面都采用了這款產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)行業(yè)里還沒有其他企業(yè)做類似的產(chǎn)品。我們以科學(xué)技術(shù)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，奠定了企業(yè)的經(jīng)營理念，在這個(gè)范圍內(nèi)，我們注入了很猛的火力。
羅青：當(dāng)時(shí)的陶瓷行業(yè)相對來說意識(shí)還比較滯后，為什么鷹牌能這么早提出這樣先進(jìn)的經(jīng)營理念？龐總的商業(yè)意識(shí)、企業(yè)意識(shí)很強(qiáng)是否是原因之一呢？龐總給您留下了哪些深刻印象？
林偉：成功的因素是多方面的。首先，當(dāng)時(shí)還是賣方市場，真正是“做多少賣多少”，所以生產(chǎn)能力強(qiáng)了，企業(yè)就能發(fā)展。其次，龐總的個(gè)人能力、眼光和膽識(shí)都十分過人，他敢為人先的魄力不是常人所能及。龐總的經(jīng)營思路尤其超前，口才也十分了得，能開會(huì)脫稿講幾個(gè)小時(shí)，看問題同樣精準(zhǔn)，并且能拿出解決辦法。他是一位不怒自威的人物，讓人十分敬佩。
羅青：作為一位領(lǐng)軍人物，龐總的權(quán)威、影響力相信為大家所心服口服。
林偉：事實(shí)證明，是龐總把鷹牌從作坊型的小廠帶上現(xiàn)代化建陶企業(yè)的高度，他為中國建陶行業(yè)樹立了一面旗幟。不管是把鷹牌打造成海外上市公司，還是代表中國建陶業(yè)參加意大利展會(huì)，各種鷹牌有形無形的資產(chǎn)，都是由龐總率先締造的。有關(guān)龐總為鷹牌帶來的從生產(chǎn)管理到技術(shù)研發(fā)的成就，確實(shí)可以濃墨重彩地大力書寫一番。大展廳是鷹牌所首創(chuàng)，中心倉的設(shè)置也是如此，還帶頭走出國門、大規(guī)模引進(jìn)國外技術(shù)。此外，龐總還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)——踏實(shí)做事。
羅青：當(dāng)時(shí)像鷹牌這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很多，條件也不見得比鷹牌差，但是它們發(fā)展不到鷹牌的高度。相信像龐總這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)起到的作用很大。
林偉：是的，龐總相當(dāng)于起到了方向盤的作用。鷹牌成功的第三個(gè)原因是擁有和諧的核心團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)有一批土生土長的本地骨干，如潘炎、梁浩金等，盡心盡力為鷹牌服務(wù)，大家能互相提出采納有益的意見。員工的福利也比較好、對企業(yè)的榮譽(yù)、責(zé)任、忠誠度等方面體現(xiàn)出主動(dòng)、激情、自信；上下一心、開拓創(chuàng)新的工作氛圍！
羅青：鷹牌陶瓷后來上市，是龐總的愿望還是政府的意圖？為什么鷹牌上市后未能像原定設(shè)想那樣邁向更高峰？
林偉：多方面原因都存在。鷹牌陶瓷上市于1999年2月8日，龐總把鷹牌打造為國內(nèi)第一家在境外上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這在當(dāng)年是石破天驚的成就。在新加坡上市后的鷹牌，相當(dāng)于成為一個(gè)跨國公司，對鍛造鷹牌品牌自然會(huì)帶來很大的好處。而鷹牌當(dāng)時(shí)的發(fā)展態(tài)勢強(qiáng)勁，盈利能力強(qiáng)，受到不少投資商的青睞和關(guān)注，于是大家開始展開關(guān)于投資上市的洽談。當(dāng)時(shí)我不是具體操作上市的參與者，但據(jù)我了解的信息，鷹牌曾經(jīng)考慮過在香港上市，但是1997年金融危機(jī)對香港影響很大。恰好有來自新加坡的投資公司，提出新加坡上市，經(jīng)過一系列磋商籌備后，最終鷹牌在新加坡成功掛牌。
上市之后，鷹牌采取了上市公司的運(yùn)營體制，由投資方組成股東會(huì)，再由股東會(huì)構(gòu)建董事會(huì)及任命相關(guān)的董事、管理者等。股東參與到企業(yè)的決策當(dāng)中，而不再是以前龐總直接決策的模式。由于股東分別來自新加坡、香港以及國內(nèi)等不同地區(qū)，外地的股東不一定了解行情，了解行情的也不一定了解行業(yè)，了解行業(yè)的不一定了解鷹牌這家企業(yè)，導(dǎo)致辦事效率、決策速度比以前有所降低。有時(shí)候決策的速度沒跟上市場變化。
但我們要看到一點(diǎn)，鷹牌自從龐總離任后，大概幾年換一任領(lǐng)導(dǎo)班子，但鷹牌仍沒有垮。這是鷹牌的一大特點(diǎn)，如果是其他企業(yè)，一下子群龍無首，未必能像鷹牌這樣能繼續(xù)堅(jiān)持。
羅青：您在鷹牌工作了二十多年，可謂把青春獻(xiàn)給鷹牌。“鷹牌”兩個(gè)字對您究竟意味著什么？
林偉：1989年畢業(yè)的小伙子，來到這家企業(yè)，一干二十多年，青春年代完全就是在鷹牌度過。這里的一草一木，一磚一瓦，每一個(gè)角落都可能留下過我的印記。所以對鷹牌的感情，并不是語言文字所能完全表達(dá)，在鷹牌工作對我而言不僅是一份職業(yè)，更是一份事業(yè)。
羅青：當(dāng)時(shí)與您同時(shí)進(jìn)去的技術(shù)人員還有在鷹牌工作的嗎？
林偉：當(dāng)時(shí)鷹牌有不少來自湖南大學(xué)、武漢理工大學(xué)、山東建材學(xué)院、景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院、華南理工大學(xué)的畢業(yè)生，但89年前后進(jìn)來的最后一直留下的應(yīng)該只剩下我。大家各有各的原因，已經(jīng)到其他地方尋找新發(fā)展了。
在鷹牌的經(jīng)歷是一筆十分寶貴的個(gè)人財(cái)富，這二十多年的工作當(dāng)中，每一次取得的新進(jìn)步，都讓我十分歡欣；每開發(fā)的一款新產(chǎn)品，都覺得像是自己的孩子。當(dāng)時(shí)搞技術(shù)研發(fā)條件艱苦，包括資料收集、技術(shù)攻關(guān)、人才引進(jìn)等方面都面臨不少難題，每次開發(fā)出來的新產(chǎn)品，都飽含了我們開發(fā)團(tuán)隊(duì)的心血。譬如剛才提到的金屬釉，當(dāng)時(shí)由潘炎牽頭，我到華南理工大學(xué)、佛山科學(xué)技術(shù)學(xué)院廣泛查閱資料，提供技術(shù)方案。又例如滲花磚，以前不能批量生產(chǎn)，因?yàn)樗母g大，很容易使得篩網(wǎng)變形，窯爐腐蝕、色差很大，一般只能作為樣板。但鷹牌較早實(shí)現(xiàn)了滲花磚批量生產(chǎn)，在行業(yè)中產(chǎn)生巨大影響。我們?yōu)榱私鉀Q滲花深度、紋理效果的問題，采用了兩次燒成的方式，又通過找到新的化學(xué)反應(yīng)規(guī)律，使得有機(jī)色料能溶于水，滲透到磚中，產(chǎn)品發(fā)色率高。那時(shí)候鷹牌600×600mm的滲花磚賣60元一片，為鷹牌帶來不少效益，后來申請為國家星火計(jì)劃及國家科技開發(fā)項(xiàng)目，取得三年免稅優(yōu)惠。龐總對這款產(chǎn)品的盈利能力也十分贊嘆。
1992年，我們組建衛(wèi)生潔具廠，它的規(guī)模也比較大，設(shè)備檔次比較高。
羅青：這是很大的舉措，當(dāng)時(shí)既做陶瓷又做衛(wèi)浴的企業(yè)并不多。
林偉：陶瓷與衛(wèi)浴存在一種配套關(guān)系，鷹牌作為高端品牌也必須提高配套能力，龐總正是捕捉到這種微妙的市場趨勢，盡管上世紀(jì)九十年代，用馬桶的人不多。我們高價(jià)引入德國的窯爐和設(shè)備，而后來我也到潔具廠工作，前后呆了近十年。對衛(wèi)浴廠我同樣很有感情，參與開發(fā)了不少產(chǎn)品。2006年鷹牌衛(wèi)浴被賣掉的時(shí)候，自然感到十分痛心�，F(xiàn)在看來，2002-2003年的時(shí)候，有幾方面值得檢討。當(dāng)時(shí)鷹牌的連體座便器應(yīng)該是行業(yè)里面水平最高，規(guī)�；a(chǎn)能力最強(qiáng)，堪稱鷹牌最有優(yōu)勢的產(chǎn)品。但后來打造奧古拉品牌，把鷹牌品牌丟下了，又把連體產(chǎn)品放棄，改做分體，這已經(jīng)是兩個(gè)失誤。第三個(gè)失誤在于，當(dāng)時(shí)國內(nèi)衛(wèi)浴市場紅紅火火，但偏偏放在一邊去主打國外市場。國外市場意味著低價(jià)，國內(nèi)市場卻高價(jià)高利潤，這一轉(zhuǎn)變大大削弱了效益和業(yè)績，后來一段時(shí)間潔具的經(jīng)營比較困難，變成企業(yè)的包袱，最后股東決定轉(zhuǎn)手樂家�，F(xiàn)在樂家潔具把鷹牌衛(wèi)浴重拾，鷹衛(wèi)浴品牌已經(jīng)做到三億多，仍在蓬勃發(fā)展中。
我從一名技術(shù)員，升到主任、經(jīng)理、副總，可以說在鷹牌一直取得進(jìn)步，也獲得過比較多榮譽(yù)，例如勞動(dòng)模范、“五·一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)�，也獲得過一個(gè)行業(yè)頒獎(jiǎng)禮的年度設(shè)計(jì)師。作為材料專業(yè)出身的人，我在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方面也有一些自己的觀點(diǎn)和判斷，但并非專業(yè)設(shè)計(jì)人員，可以得到設(shè)計(jì)師獎(jiǎng)，這也是很高的榮耀。所有的這一切，是鷹牌在為我不斷進(jìn)步提供了平臺(tái)。
羅青：您2008年的時(shí)候曾到內(nèi)蒙古鄂爾多斯工作，擔(dān)任興輝陶瓷的總經(jīng)理。如今回歸鷹牌，心里有何感觸？
林偉：離開鷹牌是一個(gè)很大的決定，因?yàn)檫@么多年的感情難以割舍。但我也想到要是總在同一間企業(yè)，自己的視野未必足夠。其他企業(yè)模式能生存發(fā)展自然有其可取之處，這些也許正是鷹牌需要了解學(xué)習(xí)的東西。再說，我還沒到北方工作過，既然有離開的打算，就到最遙遠(yuǎn)、最艱難的地方，這是一種自我挑戰(zhàn)。興輝當(dāng)年的發(fā)展也很不錯(cuò)，興輝的董事長陳雄載先生的為人處世也很值得稱道，他是一位務(wù)實(shí)、細(xì)心、人性化的企業(yè)家，是一位很好的企業(yè)家。所以我成為了興輝的一份子。
鄂爾多斯環(huán)境、市場、體制和佛山這邊有很大區(qū)別，所以在內(nèi)蒙古這一年也頗為艱辛。但是整個(gè)過程下來收獲很大。最成功的一點(diǎn)，就是初步實(shí)現(xiàn)南北文化的磨合、整合與統(tǒng)一。這是一個(gè)比生產(chǎn)更重要的事務(wù)，困難也更巨大。南方與北方人的文化風(fēng)俗不同，溝通不暢的話會(huì)互相產(chǎn)生看法。南方人十分敬業(yè)，例如我選擇住在工廠里面，節(jié)省在城市里住所需要的來回時(shí)間成本，也可以更深入地與員工交流，遇到突發(fā)事件也可以及時(shí)作出反應(yīng)。而內(nèi)蒙古人就性格比較浪漫奔放，老老少少喜歡喝酒、唱歌、跳舞，他們不理解南方人為什么會(huì)這么拼命工作。當(dāng)初，我們應(yīng)用佛山這邊的管理模式，誰出錯(cuò)誰要受罰，通報(bào)批評(píng)。但對當(dāng)?shù)厝藖碚f，面子是很重要的事情，要是受到當(dāng)眾批評(píng)，他們不會(huì)接受，第二天就會(huì)立刻收拾包袱離開。因此，我開始想辦法調(diào)和兩種文化之間的差異，我對當(dāng)?shù)氐膯T工說，現(xiàn)在社會(huì)在進(jìn)步，城市化步伐加快，年輕人必須多學(xué)習(xí)，才能應(yīng)對社會(huì)日新月異的變化。我們因應(yīng)當(dāng)?shù)厝说乃枷胩攸c(diǎn)，處罰方式以私下為主，私人指出他們不對的地方，這樣他們就能接受。同時(shí)，我們南方人也融入到他們的生活中，工余時(shí)間一起盡興地喝酒玩耍，而不是沒日沒夜地整天干活。這其實(shí)是一種第三方文化，比較類似歐洲文化，工作的時(shí)候認(rèn)真專注，遵守紀(jì)律，下班的時(shí)候盡情放松，放飛心靈。在采取這種模式以后，內(nèi)蒙古人也覺得應(yīng)該趁著年輕多學(xué)習(xí)，工作的時(shí)候也更踏實(shí)肯干，我們的管理也相對輕松了。
文化整合以外，我們也實(shí)現(xiàn)了管理模式整合。當(dāng)時(shí)廠里面有從各家建陶企業(yè)過來的精英，包括鷹牌、亞細(xì)亞、新明珠、新中源、金牌亞洲等等。大家各有見地，有的關(guān)注設(shè)備管理，有的重視現(xiàn)場管理，有的強(qiáng)調(diào)工藝技術(shù)。但是大家觀點(diǎn)不同，未必能相互聽從。民營企業(yè)出來的講究快與靈活，上市企業(yè)出來的講究規(guī)范性。廠里面管理層多數(shù)來自上市企業(yè)，各部門的干部則多數(shù)出自民營企業(yè)，針對這種情況我們提出規(guī)范與靈活的模式整合。重大決策、方向要有統(tǒng)一的思想，但具體事務(wù)操作可以快速反應(yīng)，及時(shí)下達(dá)指令。
羅青：既要把當(dāng)?shù)厝伺c佛山人的觀念整合，又要把上市公司與民營企業(yè)的觀念整合，這需要不少時(shí)間。
林偉：確實(shí)不少，我們整合培訓(xùn)的過程十分漫長。2009年，廠里新招了1700多名員工。我們要把游牧民族中成長的人培訓(xùn)為合格的現(xiàn)代化車間工人，要給他們灌輸安全操作、勞動(dòng)紀(jì)律的觀念，讓他們學(xué)習(xí)機(jī)械操作、工藝原理，白天晚上都在培訓(xùn)。這些基礎(chǔ)工作做不好的話，很難搞好生產(chǎn)。這段經(jīng)歷與感受在佛山很難體會(huì)，但在北方就體驗(yàn)到了，要是工人離開，實(shí)在很難再新招一批熟手的員工，生產(chǎn)就十分被動(dòng)。我們只能對基層員工加以培訓(xùn)，使他們不斷提升。
羅青：陶瓷企業(yè)員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。很多陶瓷企業(yè)外遷以后，也面臨當(dāng)?shù)毓と瞬惶m應(yīng)其生產(chǎn)方式的問題——工作時(shí)間長，工作強(qiáng)度高、工作環(huán)境一般，不算是很高科技的行業(yè)，這使得企業(yè)對工人的素質(zhì)要求比較高。不少企業(yè)進(jìn)入外地產(chǎn)區(qū)后，抱怨員工不太聽話，管理難度大。
林偉：這需要企業(yè)反思。到了一個(gè)不同的環(huán)境，就要作出適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的改變，轉(zhuǎn)變管理觀念。這首先要在文化上達(dá)成一致，否則思想不能統(tǒng)一，干什么事都沒有凝聚力。在外地設(shè)廠，必須企業(yè)文化建設(shè)先行。不要讓當(dāng)?shù)厝水a(chǎn)生我們?nèi)兿�、占有資源這樣的想法，否則雙方矛盾將越來越深，企業(yè)的前進(jìn)將舉步維艱。文化方面的問題處理好，具體生產(chǎn)問題可以由一些骨干精英統(tǒng)籌，因?yàn)樘沾尚袠I(yè)的生產(chǎn)管理模式還算比較成熟，文化融合了，生產(chǎn)方面相對容易解決。
羅青：某些陶企老板沒有意識(shí)到這些問題，他們以為只要跟當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，把地買下，建起廠房，開動(dòng)機(jī)器，很快就能賺錢。林總在內(nèi)蒙古的經(jīng)歷，應(yīng)該很有典型性和范例意義。文化融合、員工培訓(xùn)、理念整合，這方面的問題不能夠想得太簡單，軟環(huán)境的建設(shè)同樣十分關(guān)鍵。
林偉：我們辦了許多活動(dòng)，有時(shí)突出內(nèi)蒙古人的性格特點(diǎn)，讓他們的能歌善舞帶動(dòng)南方人的活力。有時(shí)由南方人來講述管理、技術(shù)、產(chǎn)品應(yīng)用、陶瓷發(fā)展等課程，當(dāng)?shù)貑T工也樂意聽。我們還開展運(yùn)動(dòng)會(huì)、歌詠比賽、出外旅游等文體活動(dòng)來構(gòu)建企業(yè)文化!
羅青：“新鷹牌，大未來”，這是鷹牌控股成為鷹牌集團(tuán)后喊出的響亮口號(hào)，現(xiàn)時(shí)鷹牌確實(shí)很多東西都在重新開始探索。您提出的“新鷹牌，大未來”，新在哪里？大在何處？
林偉：新是跟舊做對比的，體現(xiàn)在很多方面。第一，體制新。以鷹牌集團(tuán)的成立來做分水嶺，之前是上市公司，現(xiàn)在又變成了集體企業(yè)。我們上市之前也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集體企業(yè)，從1999年到2009年的12月20日，政府敲定下來，達(dá)成收購的協(xié)議，鷹牌在海外漂流十年，現(xiàn)在該是游子歸家的時(shí)候。第二，我們的員工之前是上市公司下的勞動(dòng)關(guān)系，現(xiàn)在又重新和鷹牌集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同，就等于全部解聘再重新續(xù)聘，可以說背景是有改變，是新的鷹牌人。第三，在管理上，之前的法人治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，現(xiàn)在變成單一的股東，由石灣鎮(zhèn)政府100%控股，所有權(quán)屬于政府，經(jīng)營權(quán)下放到我們的管理層。所以目前鷹牌是在國有或者集體資產(chǎn)的所有權(quán)下，通過民營企業(yè)的方式運(yùn)作。過去我們說國有資產(chǎn)，那就是意味著程序很多，規(guī)范性強(qiáng)，但辦事效率不高，反映速度慢。但現(xiàn)在的國有企業(yè)與以前的國有企業(yè)有很大不同。陶瓷企業(yè)本身可以說比較難完全標(biāo)準(zhǔn)化，太規(guī)范地去做事，意味著沒有效益�，F(xiàn)在鷹牌在需要規(guī)范的方面規(guī)范好，例如財(cái)務(wù)管理、激勵(lì)機(jī)制以及相關(guān)的管理，但生產(chǎn)線、營銷策略等方面就要隨著市場的變化來調(diào)整。我們?nèi)缃癫捎玫氖且环N國有體制下按民營企業(yè)運(yùn)作的新型管理方式，結(jié)合了兩種所有制的優(yōu)點(diǎn)，既務(wù)實(shí)又高效，既穩(wěn)健又創(chuàng)新。
因?yàn)橛行碌您椗迫烁拍�，所以也要有新的企業(yè)文化與之相適應(yīng)。文化思想觀念，是所有制度，所有行為準(zhǔn)則的最高綱領(lǐng)，如果大家不能上下一心，內(nèi)外結(jié)合，那只會(huì)各自為政，很難步調(diào)一致，行動(dòng)一致。說得多，做得少，好的思路和策略執(zhí)行不了，那就沒有發(fā)揮作用。所以我想還是要提出新的企業(yè)文化。我提出鷹牌人要做負(fù)責(zé)任的人，我們打出的口號(hào)是“品質(zhì)全球信賴”，這個(gè)品質(zhì)全球信賴有三層含義，之前說得更多的是鷹牌的產(chǎn)品質(zhì)量，包括防污性、環(huán)保性、產(chǎn)品硬度等，這是最基本的一個(gè)層面。產(chǎn)品質(zhì)量不行，品牌也很難保障。進(jìn)而，鷹牌人本身的品質(zhì)也值得信賴。大家要對自己負(fù)責(zé)任，對客戶負(fù)責(zé)任，對企業(yè)負(fù)責(zé)任，對政府負(fù)責(zé)任。第三，鷹牌之前是上市公司體制，現(xiàn)在是國有企業(yè)的性質(zhì)。鷹牌將繼續(xù)堅(jiān)持誠信經(jīng)營，它是這家企業(yè)永遠(yuǎn)的資產(chǎn)，同樣值得信賴。讓人信賴的品質(zhì)，將把鷹牌的實(shí)力帶上全新臺(tái)階。
羅青：對，過去幾十年來，鷹牌和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系是沒有出現(xiàn)過什么大問題。
林偉：“總的來說，“新鷹牌”體現(xiàn)為“四新”——新觀念、新組織、新文化、新實(shí)力。“大未來”則包括大整合、大格局、大氣派、大網(wǎng)絡(luò)。至于如何去實(shí)現(xiàn)大未來呢？鷹牌有很好的品牌價(jià)值，今年我們品牌價(jià)值已經(jīng)超出22個(gè)億了，跟2009年相比上升了兩個(gè)億，這不是平白無故的。幾十年的發(fā)展為鷹牌遺留下很多好的資產(chǎn)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品質(zhì)量市場的認(rèn)知度、品牌的影響力、客戶群體的實(shí)力以及鷹牌的生產(chǎn)技術(shù)和品管體系管理等等方面的優(yōu)勢，這些都擺在眼前。在這么好的資源下，怎么去實(shí)現(xiàn)它的大？這很值得研究。我們的品牌有20幾個(gè)億，而在任何行業(yè)內(nèi)都是銷售值一定大于品牌價(jià)值，唯獨(dú)鷹牌的品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于銷售值，這是因?yàn)檫@么多年積累下了市場的認(rèn)可度。我覺得我們要善于吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。有人認(rèn)為只要努力就能把事情做好。但有些人沒有出力，或者是出力了但不知道力氣是否用在正確的方面，只是別人要求怎樣做就去做，沒有自身的思考。有時(shí)候方向錯(cuò)了，越努力事情更出差錯(cuò)，問題越來越大。所以我們要?jiǎng)幽X筋，鷹牌有很多歷史可以回顧總結(jié)，之前我們哪些做對了，哪些做錯(cuò)了，這些值得重新思考。
羅青：一定要好好總結(jié)，不能忘掉歷史的教訓(xùn)。過去的成功也好，失敗也罷，都是企業(yè)留下的一筆寶貴財(cái)富，這是其他企業(yè)不能和鷹牌相比的地方。鷹牌有36年的歷史，換了那么多屆領(lǐng)導(dǎo)，但整體來講，雖然鷹牌的銷售額不是很大，規(guī)模不是很有優(yōu)勢，但整體運(yùn)作依然非常穩(wěn)健。其他企業(yè)未必能做到。有人認(rèn)為鷹牌換了這么多次領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)的發(fā)展有不利的因素，感覺不是太穩(wěn)定。但從另外一個(gè)角度看，鷹牌作為海外上市公司，擁有比較規(guī)范的管理模式，換了老總依然很平穩(wěn)，企業(yè)沒有出現(xiàn)太大的波動(dòng)。
林偉：我們可以這樣分析一下，為什么鷹牌不斷地?fù)Q老總而企業(yè)不會(huì)倒下?我覺得第一是不管哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)掌管鷹牌，對產(chǎn)品質(zhì)量把控這一塊是不會(huì)變。這是鷹牌的傳統(tǒng)，是支撐鷹牌的核心。不管什么背景下，我們的產(chǎn)品質(zhì)量都非常好，不會(huì)因?yàn)槌杀旧仙蛘呤袌龅男枰薪z毫松懈，放松標(biāo)準(zhǔn)。第二，鷹牌生產(chǎn)技術(shù)、開發(fā)能力的基礎(chǔ)扎實(shí)。我們開發(fā)了很多產(chǎn)品，特別今年的開發(fā)速度明顯提升，對客戶來說，可以滿足他們的需求，同時(shí)可以讓我們商家實(shí)現(xiàn)利潤上升。第三就是鷹牌品牌的確很有價(jià)值，商家不會(huì)輕易放棄，我們的客戶信賴這個(gè)品牌。第四，上市公司的整個(gè)運(yùn)作體系比較規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)控制能力好，比如說，對現(xiàn)金流有效控制，堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則，不會(huì)使負(fù)債率很高。第五，生產(chǎn)經(jīng)營管理體系比較完善，我們的風(fēng)險(xiǎn)控制能力比較好，不會(huì)有災(zāi)難性的、方向性的大錯(cuò)誤�，F(xiàn)代企業(yè)要堅(jiān)守規(guī)范經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)控制是沒有錯(cuò)的，盡管我們的規(guī)范也使我們付出了一定的代價(jià)，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展絕對是有利的。
羅青：像日本的首相經(jīng)常更換，但日本整個(gè)國家沒有受到多少影響，老百姓照樣安居樂業(yè)。國內(nèi)的民營企業(yè)都熱衷高速發(fā)展，表面看上去增長很快很興奮，取得了很大的成績，但有時(shí)候開車太快也容易翻車。
林偉：所以，規(guī)范管理和風(fēng)險(xiǎn)控制都是現(xiàn)在企業(yè)必須要做，只是做到哪種程度，要根據(jù)企業(yè)自己本身的狀況去把握。我們用一個(gè)“十字架”來看企業(yè)。規(guī)劃和靈活是相對的，這是十字架的其中一個(gè)兩端。規(guī)范過度了靈活性不夠，但太靈活也會(huì)弱化規(guī)范程度，中間得有平衡，這也是所謂“中庸之道”——太規(guī)范沒有活力；太靈活風(fēng)險(xiǎn)沒法控制，在這種市場環(huán)境下，是很容易出事。十字架的另一個(gè)兩端是“內(nèi)”和“外”， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)太關(guān)注內(nèi)部的時(shí)候，相對應(yīng)它就對市場反應(yīng)、市場結(jié)果、市場需求等外部要素關(guān)注不足，這樣制定出來的策略與產(chǎn)品很容易脫離市場。但過分關(guān)注外部而不重視內(nèi)部同樣是大問題，因?yàn)閮?nèi)部管理不暢，信息不流通，好的建議與意見就不能有效傳遞。所以我在鷹牌提出十六字方針，首先是“內(nèi)外結(jié)合，以外為主”。以前我們鷹牌太關(guān)注內(nèi)部，細(xì)化管理，沒人去關(guān)注市場。市場有什么反應(yīng)，包括我們同行有什么動(dòng)作，這些都沒有人了解。就算我們自己制定出來的策略，也沒人跟蹤檢查是否可行。
上市公司與民營企業(yè)有很多差異。許多民營企業(yè)是家族企業(yè)，內(nèi)部管理力度強(qiáng)。但上市公司由于其規(guī)范性，條條框框也相應(yīng)增多。上市公司的管理者一律按規(guī)章辦事，但辦不好就不過是檢討、修改，管理嚴(yán)格性不夠。市場不斷變化，今天可以制定相應(yīng)的方法來應(yīng)對這種情況，但下個(gè)月變化就要更換新的辦法。例如今年上半年市場環(huán)境好，但到五月份開始往下走，這個(gè)時(shí)候如果還按照原來的策略來做，就可能庫存增大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。所以我提出另外八個(gè)字，“寬嚴(yán)共濟(jì)，以嚴(yán)為主”。
羅青：鷹牌堅(jiān)持把總部設(shè)在石灣，最近看到禪城區(qū)政府部門和石灣街道辦提出“打造千年陶都”的愿景，寄予未來。您對政府的政策，對石灣陶瓷的未來發(fā)展有什么看法？
林偉：我非常贊同。這可以從三個(gè)層面去看，分別是歷史、現(xiàn)在、未來。石灣是很有陶瓷文化的地方，像南風(fēng)古灶等很有歷史，窯火不斷。無論建筑陶瓷還是美術(shù)陶瓷，佛山經(jīng)過幾十年的發(fā)展可以說是全國乃至全世界，影響力最大、知名度最高、人才最集散的地區(qū)之一。陶瓷產(chǎn)業(yè)策劃營銷、企業(yè)總部、廠家配套基本都在這里，里面蘊(yùn)藏的價(jià)值十分之大。佛山陶瓷的品牌影響力巨大，其他新興陶瓷產(chǎn)區(qū)都嘗試復(fù)制佛山模式，這進(jìn)一步使佛山陶瓷的血統(tǒng)更加高貴。另外今年我去意大利考察，與意大利同行交流，感受挺深。第一是陶瓷行業(yè)是可以上升到國家戰(zhàn)略層面上。現(xiàn)在陶瓷產(chǎn)量以中國最大。過去我們向意大利學(xué)習(xí)、模仿，今天的中國陶瓷業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了！我覺得中國陶瓷人要提高自身的自信心。我們的裝備設(shè)備已經(jīng)很先進(jìn)，科達(dá)機(jī)電的出口量也很大。今年在意大利，表面上只有鷹牌一家中國企業(yè)參展，但實(shí)際上有很多中國的產(chǎn)品在里面參展。我在意大利里米尼的會(huì)上說，鷹牌連續(xù)13年代表中國陶瓷行業(yè)參加這個(gè)展覽會(huì)，這是鷹牌的榮耀，但同時(shí)也是意大利陶瓷行業(yè)的悲哀，沒有包容之心，沒有勇氣面對別國的崛起，只是封鎖這個(gè)門檻。中國陶瓷企業(yè)確實(shí)發(fā)展起來了，中國有幾千家陶瓷企業(yè)，產(chǎn)量最大，技術(shù)裝備、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力不斷上升，可惜在國際舞臺(tái)上還沒有更多地展現(xiàn)出來。石灣需要客觀審視現(xiàn)在的實(shí)力、影響力，正確引導(dǎo)或規(guī)劃佛山石灣陶瓷的未來。從歷史看，石灣有深厚基礎(chǔ)，而現(xiàn)在來看，石灣更有強(qiáng)大實(shí)力，所以政府提出打造“千年陶都”、“近悅遠(yuǎn)來”、總部經(jīng)濟(jì)的建設(shè)，都是規(guī)劃佛山石灣陶瓷未來發(fā)展的新舉措。政府的這種遠(yuǎn)見對行業(yè)來說十分珍貴。
去年政府收購鷹牌，就體現(xiàn)政府對陶瓷態(tài)度的轉(zhuǎn)變。以前的關(guān)停并轉(zhuǎn)，現(xiàn)在看來對佛山陶瓷是好壞參半。如果沒有過去這些舉措，現(xiàn)在佛山的空氣，環(huán)境也不會(huì)比以往改善。但之前的整改也使得陶瓷行業(yè)中產(chǎn)生一些意見。今天，政府出資收購鷹牌，其實(shí)就是傳達(dá)一個(gè)信息——石灣要重新打造陶瓷品牌，重視陶瓷制造業(yè)。由此這樣才有后來千年陶都的說法。最近政府部門舉辦了一個(gè)“近悅遠(yuǎn)來”的投資項(xiàng)目簽約儀式，政府重新規(guī)劃“一核兩翼”，建設(shè)陶瓷博物館、陶藝大師的工作室，打造陶瓷大道，這些都是很令人鼓舞的政策。
羅青：鷹牌總部從大江路的鷹牌控股大樓搬到江灣二路的前鷹牌陶瓷購物廣場，這項(xiàng)舉措有何深意？
林偉：做商業(yè)的地理位置很重要。我們這里靠近中國陶瓷城，中國陶瓷城對佛山乃至全國都是一個(gè)品牌，每年陶博會(huì)吸引大量人流。在陶瓷城附近設(shè)置企業(yè)總部是近水樓臺(tái)先得月，客流量、關(guān)注度都會(huì)遞增。在政府的支持下，我們不但搬出來，還會(huì)建設(shè)新鷹牌總部。鷹牌畢竟在行業(yè)的時(shí)間很長，代表中國陶瓷行業(yè)的一面旗幟，影響力大，政府也期待鷹牌轉(zhuǎn)制后有更好發(fā)展。我對此有新的規(guī)劃，把鷹牌總部打造成石灣的地標(biāo)性建筑，我希望改變現(xiàn)在的陶瓷展示方式，在整個(gè)展館會(huì)建立歷史館、現(xiàn)代館、未來館，以館會(huì)友。小學(xué)生來到這里能了解陶瓷的過去、現(xiàn)在、未來；設(shè)計(jì)師在這里找到設(shè)計(jì)的話題；大學(xué)生在這里可以搞一些創(chuàng)意大賽；老人在這里找到歷史的東西；技術(shù)人員交流技術(shù)；商家當(dāng)然更加可以在這里選購產(chǎn)品。這樣就不是像現(xiàn)在的普通展廳一樣，大多是商家或消費(fèi)者來選購陶瓷。
羅青：這種做法很好。陶瓷本身就是一種文化載體，企業(yè)應(yīng)該多做一些反映自身文化歷史的東西�，F(xiàn)在有企業(yè)建立陶瓷文化館，但很難復(fù)制，因?yàn)槠渲性S多東西不屬于企業(yè)自己的文化。它是一間綜合性的博物館，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中沒有太多的古董文物，導(dǎo)致在終端大規(guī)模建設(shè)博物館的設(shè)想容易落空，所以很難復(fù)制。鷹牌本身有這么多年的歷史，有自己的故事，值得挖掘出來重新包裝，作為公司文化的一部分。
最近我一直在思考產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)的問題。陶瓷行業(yè)面臨停電、污染等各種挑戰(zhàn)，有的產(chǎn)區(qū)企業(yè)遇到風(fēng)吹草動(dòng)，不得不關(guān)門。您如何看待陶瓷產(chǎn)業(yè)的模式升級(jí)？
林偉：現(xiàn)在的模式百花齊放。有的走產(chǎn)品創(chuàng)新品牌發(fā)展之路，，有的走規(guī)�；詢r(jià)比經(jīng)營之路！更有的以低質(zhì)、低價(jià)和消耗資源來謀利。中國現(xiàn)代建陶產(chǎn)業(yè)發(fā)展了二十多年，曾為經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到巨大作用，但其中仍有一些弊病需要解決。政府應(yīng)該加強(qiáng)宏觀調(diào)控，淘汰那些低端、經(jīng)營不善、污染能耗大的企業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時(shí)要考慮如何制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)來約束企業(yè)。我們的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如能耗、電耗等技術(shù)指標(biāo)、單位能耗產(chǎn)生的GDP、單位能耗的稅收等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。目前更多的是經(jīng)貿(mào)局、協(xié)會(huì)等等到各家企業(yè)采集數(shù)據(jù)后評(píng)定，可惜沒有與現(xiàn)有的技術(shù)裝備形成一體�？梢钥紤]集合現(xiàn)在技術(shù)裝備管理能力打造一條標(biāo)準(zhǔn)線，規(guī)定新建產(chǎn)區(qū)、新的生產(chǎn)線要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能上馬。然后我們要注意陶瓷行業(yè)創(chuàng)新過度的問題。歐美國家的陶瓷產(chǎn)品有三到五年的市場壽命，但國內(nèi)產(chǎn)品的淘汰效率、周轉(zhuǎn)效率很高，新產(chǎn)品源源不斷，兩三個(gè)月后過時(shí)了就降價(jià)，形成資源能源的極大浪費(fèi)。再次，中國陶瓷人一定要重塑信心，在我們使用的家電、汽車等很多都是國外品牌的時(shí)候，我們要發(fā)現(xiàn)陶瓷是可以打上“中國品牌”的東西。中國陶瓷產(chǎn)量最大，而中國文化歷史長，我們不必在陶瓷這方面也處處模仿歐式。跟在人家后面始終學(xué)不到別人的東西，如果我們能以中國歷史及各地區(qū)域的歷史文化來作為陶瓷產(chǎn)品的主題，相信我們也能打造有中國特色的國際認(rèn)可的主題趨勢產(chǎn)品。
羅青：在您20多年的陶海遨游中，您肯定遇到過許多良師益友。行業(yè)內(nèi)外，您分別最敬佩哪些人物？
林偉：值得敬佩的人很多，少不了鷹牌歷年來的各位精英，行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)的企業(yè)家也很值得尊敬，還有陶瓷協(xié)會(huì)里很多負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。行業(yè)外如萬科的王石、阿里巴巴的馬云、華為的任正非，日本的稻盛和夫，他們都是了不起的人物。
羅青：林總您被業(yè)界譽(yù)為鷹牌的第五代掌門人,，執(zhí)掌受萬眾期待的鷹牌，肩上重?fù)?dān)可謂不小。不知林總心目中未來的鷹牌是怎樣的一個(gè)企業(yè)，您是如何規(guī)劃它的發(fā)展藍(lán)圖？
林偉：這個(gè)壓力可以從兩方面來講，一個(gè)是外部壓力，一個(gè)是內(nèi)部壓力。首先外部壓力包括行業(yè)、政府以及社會(huì)各界對鷹牌的期望。內(nèi)部也可以分為兩個(gè)層面，一個(gè)是我自身，另外是員工和經(jīng)銷商的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閴毫�。壓力更多來自自己的�?nèi)心，我在鷹牌做了20多年，是把青春獻(xiàn)給鷹牌，還會(huì)將終身事業(yè)獻(xiàn)給鷹牌，與壓力相比，我認(rèn)為我的動(dòng)力會(huì)更大。
我心目中未來的鷹牌是個(gè)百年品牌。我會(huì)將鷹牌作為一個(gè)標(biāo)桿性的企業(yè)來經(jīng)營，首先是企業(yè)的全面規(guī)范化管理，其次是品質(zhì)管理百年如一日，再而就是社會(huì)責(zé)任義不容辭。
至于鷹牌未來的發(fā)展藍(lán)圖，政府規(guī)劃“千年陶都”，可以說這是為留在佛山的企業(yè)送上一股政策上的春風(fēng)，鷹牌就更不用說了，鷹牌會(huì)借這些機(jī)會(huì)加快發(fā)展步伐，當(dāng)然，鷹牌的快速發(fā)展其前提必須是在穩(wěn)健狀態(tài)下有序地快速，鷹牌不會(huì)盲目擴(kuò)張，更不會(huì)好高騖遠(yuǎn)，我認(rèn)為現(xiàn)在的鷹牌領(lǐng)導(dǎo)班子是一支務(wù)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)致力于科技創(chuàng)新，精心做好產(chǎn)品品質(zhì)、做好規(guī)范化管理，為員工和社會(huì)盡責(zé)盡力，一步一個(gè)腳印經(jīng)營好鷹牌，有序發(fā)展。我相信若干年后的鷹牌將仍然是中國陶瓷行業(yè)的一面旗幟！
