人力資源管理，毫無疑問是影響眾多中小企業(yè)發(fā)展的重要管理瓶頸因素。

　　如果不是因為那輛奔馳S級坐駕，我很難將眼前這位身著棕黃色工作裝，穿梭于倉庫，不時與普通工人一同裝卸貨物的中年男子與一個年營業(yè)額8000萬美元的外貿(mào)公司董事長劃上等號。面對我們第三方咨詢機(jī)構(gòu)，W董事長毫無保留地說起了公司的發(fā)展：“公司成立至今，經(jīng)歷近10年的發(fā)展。從一開始3個創(chuàng)始人白手起家，到現(xiàn)在50多人，幾億人民幣的經(jīng)營規(guī)模，一直發(fā)展比較順利。近幾年來，出口市場需求增長也不錯，但企業(yè)規(guī)模卻一直上不去。請您們過來，希望通過診斷幫助我找到問題的癥結(jié)，對癥下藥，讓企業(yè)發(fā)展上一個新臺階……”。

　　簡單數(shù)語，道出困擾中國無數(shù)中小企業(yè)企業(yè)家的管理困惑。經(jīng)過多年的管理咨詢實踐，筆者堅持認(rèn)為，盡管擺在中小企業(yè)發(fā)展面前亟待解決的問題很多，業(yè)務(wù)、資源、市場、戰(zhàn)略、企業(yè)家自身能力建設(shè)等，但人力資源管理，毫無疑問是影響眾多中小企業(yè)發(fā)展的重要管理瓶頸因素。

　　小企業(yè)病1——“人員流動快”Vs“看不到空間”

　　W董事長憂心忡忡：“現(xiàn)在的員工，流動太快，這邊剛進(jìn)公司，那邊就開始找工作，一過實習(xí)期就紛紛跳槽”。什么原因？薪酬不具備競爭力？問卷調(diào)查顯示，三分之二新進(jìn)員工認(rèn)為離職的主要原因有是——“看不到發(fā)展空間”。失去“空間”吸引力的中小企業(yè)，在“時間”上很難對員工具備控制力，員工走馬燈似的換，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大就無從談起。

　　欲取先予，要讓新員工留下為企業(yè)創(chuàng)造價值，就要讓新員工體驗到在企業(yè)中學(xué)習(xí)和成長的快樂。通過內(nèi)部培訓(xùn)體系的建立，是拓展員工發(fā)展空間最直接的措施。實踐證明，擔(dān)心新員工流失而不對其進(jìn)行培訓(xùn)，只會進(jìn)一步加速新員工的離職傾向。同時，也應(yīng)結(jié)合培訓(xùn)做好新員工的職業(yè)規(guī)劃，通過同崗多級的職位體系設(shè)計，達(dá)到延長新員工企業(yè)服務(wù)年限的目的。

　　小企業(yè)病2——“缺乏主動意識”Vs“獎懲隨意”

　　“看到員工上班打電腦游戲我就生氣！……”W董事長向我們表達(dá)著對部分員工行為的不滿。中小企業(yè)家由于飽嘗當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之艱辛，常會抱怨員工對公司事務(wù)缺乏主動意識、成本意識。與此同時，員工也報怨總經(jīng)理經(jīng)常沒有制度依據(jù)的對他們進(jìn)行劈頭蓋臉的“教育”，甚至施以罰款。

　　將獎罰制度、考核制度顯性化、規(guī)范化，是小企業(yè)從老板努力向員工努力的基礎(chǔ)保證。實際上，在權(quán)責(zé)利不能對等的情況下，我們沒有辦法要求所有員工都按照企業(yè)家的自勵與自律來進(jìn)行自我管理。通過建立績效考核制度，將公司目標(biāo)層層分解，形成針對各部門、各崗位的考核目標(biāo)，是小企業(yè)脫胎于個體戶企業(yè)后企業(yè)家所必需掌握的管理工具。結(jié)合公司規(guī)模和業(yè)務(wù)實際，設(shè)計一套科學(xué)的考核量表，是企業(yè)家推動組織向目標(biāo)邁進(jìn)的最有效方式，同時也是鏈接企業(yè)家期望、企業(yè)導(dǎo)向和員工行為最有效的方式。

　　小企業(yè)病3——股權(quán)激勵，想說愛你不容易

　　千軍易得，一將難求。中小企業(yè)家對人才需求的迫切，突出體現(xiàn)在對核心骨干的渴求上。企業(yè)現(xiàn)有核心骨干離職，往往導(dǎo)致企業(yè)一片業(yè)務(wù)的流失。針對這部分核心人才，一些中小企業(yè)自然想到了股份。

　　W董事長也不例外，可是，精心培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干卻在拿到股份后的第三個年頭離開公司自立門戶，成為競爭對手，還連續(xù)幾年提出按股權(quán)比例分紅的要求，讓W(xué)董事長傷透腦筋。股權(quán)激勵這把雙刃劍，該如何揮舞才能助力小企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張？
   
　　對于核心骨干的薪酬激勵設(shè)計，在充分體現(xiàn)成長性、易操作性的同時，更要體現(xiàn)約束性。在考慮人才吸引的同時，更要對未來可能的退出做好充分的準(zhǔn)備和制度設(shè)計。同時，在長期激勵工具的選擇上，除了采取員工持股方式外，我們建議還可以考慮分紅權(quán)、年金、延遲支付等激勵約束模式，在不涉及企業(yè)工商登記變更的情況下，達(dá)到激勵和留住核心骨干的目的。

　　獨“業(yè)”樂，與人“業(yè)”樂，孰樂？中小企業(yè)發(fā)展過程中，“人”的問題成為企業(yè)家心中一道揮之不去的難題，也往往成為小企業(yè)規(guī)模停滯不前的障礙。以“人”為本，才能達(dá)成企業(yè)從個人驅(qū)動向團(tuán)隊驅(qū)動、組織驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實現(xiàn)業(yè)務(wù)、規(guī)模發(fā)展的又一次提升。