日本經(jīng)濟(jì)的輝煌成就令世界刮目相看。其成功的秘訣是什么？對(duì)此法國(guó)籍日本問題專家R。Maury先生調(diào)查了幾十位日本公司的高級(jí)管理人員，得出的結(jié)論如下：
1、賓客至上，恪守時(shí)間觀念。日本各大公司視客戶為“皇帝”，即使是公司的高級(jí)管理人員也無一例外，平易近人，禮貌待客。例如索尼公司總裁AkioMorita先生，一位世界視像工業(yè)的領(lǐng)袖，在接待客戶或來訪者時(shí)誠(chéng)懇、熱情的樣子使人感到他猶如一位普通的員工，毫無架子。日本人對(duì)時(shí)間觀念極為重視。在R.Maury先生采訪的40多位各公司的高級(jí)管理人員的會(huì)見安排中，從無發(fā)生推遲或提前的現(xiàn)象，盡管會(huì)見在數(shù)星期之前就安排好了且在1.5小時(shí)—2小時(shí)的會(huì)談中從無發(fā)生秘書、紙條或電話的干擾而暫時(shí)中止會(huì)談的情況。
2、獨(dú)特的管理模式。日本各公司在決定戰(zhàn)略性決策時(shí)程序是從上而下，但職員在執(zhí)行這些決策時(shí)則是從下而上。以部門、班組委單位，內(nèi)部團(tuán)結(jié)、協(xié)作，相互關(guān)心、激勵(lì)。充分發(fā)揮和尊重集體的力量且講究實(shí)效。人們一般認(rèn)為管理一個(gè)公司有三種方法：A、好的方法；B、不好的方法；C、日本人方法。歐洲當(dāng)今流行的管理方法是屬于19世紀(jì)的管理體制，受TayLorism主義和等級(jí)社會(huì)觀念的影響，上下層脫離。日本卻不然，在其管理中融合著公司上下每一個(gè)人的激情，在此激情中促使公司的物資財(cái)富流通，內(nèi)部人與人之間的激情得到滿足。
3、管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)。各級(jí)管理人員首先得具備參與各種食物的復(fù)合能力；具有調(diào)動(dòng)大多數(shù)高層員工的只是才干和潛在的創(chuàng)造性能力；使他們具有強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)還必須具有誠(chéng)實(shí)、積極和謙卑的品德。日本人常用這么一句諺語(yǔ)告誡之間：“越是量足質(zhì)高的稻桿，它的彎曲度就越大”。
4、公司組織紀(jì)律“軍事化”。為擺脫國(guó)家資源貧乏，自力更生地發(fā)展經(jīng)濟(jì)。日本各公司“先天性”地按“軍事性”組織的模式展開了一場(chǎng)無情的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)，使其人均收入達(dá)到20000美元的經(jīng)濟(jì)大國(guó)。一個(gè)日本公司猶如一個(gè)拿工資員工的家庭，他們的“軍事性”組織模式具有家長(zhǎng)制家庭的特性。許多日本公司經(jīng)理說：“員工就是我的孩子”。
5、不同的工作觀念。對(duì)每一個(gè)日本人來講工作是神圣的，因此他們工作極為努力。只有努力工作，員工才有提升的機(jī)會(huì)，不論他現(xiàn)在崗位是多么的地下。AkioMorita先生說：“與我同級(jí)別的人相比，我覺得我與我的工廠更接近，因?yàn)槲业慕影嗳艘苍S只能再我的工人之中找到。”
6、任人唯賢，一專多能。衡量和提拔員工的重要依據(jù)是：長(zhǎng)時(shí)期的表現(xiàn)和忠誠(chéng)態(tài)度。員工在公司之內(nèi)工作調(diào)動(dòng)頗頻繁，在某一崗位一般不超過3年-4年，這有利于適應(yīng)各個(gè)崗位的工作，發(fā)展一專多能的作用。員工的提拔傳統(tǒng)上是按資歷，這樣做弊病不少。自1985年隨著人才競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)向激烈以來，改變了這一傳統(tǒng)的做法。提拔員工的依據(jù)主要看其個(gè)人能力與特長(zhǎng)。
7、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。員工通常不解雇，至少在各大公司。一旦員工有過失，負(fù)主要責(zé)任的是其直接領(lǐng)導(dǎo)。員工之所以不能有效地完成工作或調(diào)動(dòng)積極性，原因是領(lǐng)導(dǎo)未能合適地分配好工作。就如一個(gè)家庭，殘缺的孩子要得到比其它孩子更多的照顧。令人難以理解的是，一員工犯了錯(cuò)，他卻會(huì)得到其它人的關(guān)心和寬慰，而不是指責(zé)。如果是犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，他就會(huì)去自殺，換言之，懲罰是由犯錯(cuò)誤的人自己去執(zhí)行�？鄢�(jiǎng)金不是懲罰。
8、強(qiáng)有力的工會(huì)組織。日本有很多國(guó)家性集團(tuán)公司，例如三洋、日立等。然而就這些團(tuán)體本身而言無更大影響力。在公司內(nèi)部能充分發(fā)揮影響力的是工會(huì)組織，他們能促進(jìn)經(jīng)理和員工之間的合作和積極性，并且與上層管理非常接近。不少公司的領(lǐng)導(dǎo)從中產(chǎn)生。日本最大百貨公司——高島屋連鎖百貨公司的總裁Hidaka先生就是一個(gè)典型的例子。
9、先進(jìn)的管理體制。日本的管理體制將是世界未來管理體制的模式。不少歐洲經(jīng)濟(jì)學(xué)家總認(rèn)為歐洲的管理體制是先進(jìn)的。日本人將會(huì)逐漸向其靠攏，日本人希望有更大的跟人活動(dòng)余地、更多的自我支配時(shí)間和個(gè)更多的獨(dú)立，日本社會(huì)正逐漸西方化，特別在向婦女提供更多的經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)這一點(diǎn)，其實(shí)這些都是表面上的。在其根本上講，日本的管理體制與模式與歐洲有很大的不同，特別是它的體制極為堅(jiān)強(qiáng)和有效，因此日本的先進(jìn)管理體制將成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)、支配地位。
