管理者要看重人的共性而不是個性

　　全球制藥領(lǐng)先企業(yè)之一諾華（NYSE:NVS）重新布局非處方藥業(yè)務，打破了原來的區(qū)域設置，把俄羅斯、烏克蘭及其他獨聯(lián)體國家、東南歐、印度、中國、以色列及非洲部分國家組成為RIC+大區(qū)，并且將大區(qū)的總部遷到了北京，這是一個全新的嘗試。有著多年跨國公司人力資源管理經(jīng)驗的張昕成為這個大區(qū)的人力資源總監(jiān)。那么等待她的是什么呢？

　　經(jīng)常奔波于北京、莫斯科、基輔、孟買等城市，管理范圍覆蓋歐、亞、非洲的三十多個新興市場，而每個市場的情況又有所不同，這樣一份工作沒有極高的效率確實很難作為。直接面對如此挑戰(zhàn)張昕會有什么高效的“法寶”？

　　“做事慢半拍，先想明白要達到什么目的，有幾種選擇，哪個方案最優(yōu)，有哪些資源可以利用，分析清楚后再去做。作為一個管理者，更要從戰(zhàn)略發(fā)展的高度看問題，思路開闊一些，這樣才能抓住重點，提高工作效率，達到事半功倍的效果。”

　　大處著眼的戰(zhàn)略性思維

　　幾年前的一個艷陽天，張昕飛到香港應聘一家著名石油公司的薪酬福利總監(jiān)的職位。面試進行得很順利，老板當即做出聘用決定，可她卻提醒老板，“您聘我做這個職位可能要冒一定的風險，因為我一直在業(yè)務部門做人力資源管理，沒有薪酬福利的專業(yè)背景。”但老板認為能力更重要，他相信張昕能做好。事實上，正是由于張昕做過業(yè)務部門的人力資源伙伴，她清楚地知道了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務模式對做好人力資源管理工作的重要性，所以她并沒有馬上陷入薪酬福利設計與具體數(shù)字分析等細節(jié)中去，而是“慢半拍”，從了解石油行業(yè)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略開始，思考對薪酬福利管理的影響，這讓她抓住了重點，很快在工作中有了突破。

　　石油行業(yè)分上游業(yè)務和下游業(yè)務，兩種業(yè)務模式不同，而公司當時用的是一個薪酬福利體系。這樣一個體系是不是對上下游業(yè)務都適合？每個工作崗位的工資定位，要參考市場數(shù)據(jù)，但哪些公司是我們的參照系呢？這是張昕到任后提出的一系列問題。簡單講，石油公司應該參考石油行業(yè)，但公司在中國和在其他國家的業(yè)務不一樣，下游業(yè)務占的比重更大，比如潤滑油銷售和加油站管理，跟快速消費品甚至和零售行業(yè)的經(jīng)營模式反而比較相近，這樣就要重新審視公司的薪酬福利體系和市場參照標準。“所以做薪酬福利管理應該站在公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的高度，不要盲目去計算某個具體數(shù)字或制訂某項政策，而是要先搞清楚為什么做這項工作，這些數(shù)字和政策意味著什么，對公司的業(yè)務發(fā)展有什么幫助。從大處著眼的戰(zhàn)略性思維對做好人力資源管理工作至關(guān)重要，也讓我避免做無用功。”

　　在張昕這種“慢半拍”的管理思維方式中，打開思路是基礎(chǔ)功課，而這得益于她的“燕園生涯”。張昕從小在北大校園里長大，直到大學畢業(yè)，“北大的跨學科教育對我的啟發(fā)很大。學生在學習專業(yè)知識的同時可以選修其他院系的課程，還有很多機會聆聽各種講座。這保證了學生的思路不會太窄，考慮問題會從不同的角度出發(fā)，而且也讓學生能夠容忍并接受不同的觀點。北大兼容并包、思想自由的治學理念令我受益終生。我在遇到困難和挑戰(zhàn)時，總是提醒自己先別忙著做，換一個角度去審視一下，找相關(guān)人員多溝通，很快就豁然開朗了。”離開北大以后，無論是去加拿大讀MBA，還是在國有企業(yè)、跨國公司工作，張昕認為這種思維方式對解決問題有很大幫助。