8年，營業(yè)收入由6．2億元提升到141億元，形成3大核心產(chǎn)業(yè)，擁有2家上市公司……對于傳化集團(tuán)這家民營企業(yè)來說，取得如此驕人的成績，其財務(wù)管理工作功不可沒。

　　正如浙江工商大學(xué)副院長劉海生所評述的：傳化經(jīng)驗(yàn)證明了CFO對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要作用，傳化集團(tuán)的財務(wù)管理已經(jīng)跨越了財務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)的階段，進(jìn)入了戰(zhàn)略會計(jì)管理的新境界。

　　而在傳化集團(tuán)副總裁兼總會計(jì)師楊柏樟看來，戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新才是其施展財務(wù)管理“拳腳”的核心內(nèi)容。他以傳化集團(tuán)旗下上市公司傳化股份為例，闡釋了個中經(jīng)驗(yàn)。
　
　　成本與定價如何“共舞”

　　“隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)未來競爭環(huán)境具有很大的不確定性。”楊柏樟深有感觸地說，企業(yè)必須將變動的外部環(huán)境因素納入戰(zhàn)略成本管理。

　　“以危機(jī)中的傳化股份為例，2009年，傳化股份對通脹程度、經(jīng)濟(jì)增長趨勢、貨幣政策等與企業(yè)成本管理緊密相關(guān)的宏觀環(huán)境因素進(jìn)行分析，認(rèn)為宏觀環(huán)境的劇烈變化必然對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及業(yè)績等方面產(chǎn)生重大、深遠(yuǎn)的影響。”楊柏樟回顧說，“特別是原材料價格波動進(jìn)一步加大，如何應(yīng)對這種情況成為2009年傳化股份進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵。”對此，傳化股份提出了針對原料成本變動的兩個子課題。其中一個是：針對產(chǎn)品品種、原料品種多的實(shí)際情況，如何將原材料價格的變化和對應(yīng)的單個產(chǎn)品銷售價格調(diào)整有機(jī)地聯(lián)系起來？“為了解決這個問題，傳化決定建立快速的成本傳導(dǎo)機(jī)制。”楊柏樟總結(jié)說。

　　快速成本傳導(dǎo)機(jī)制的具體做法包括：首先，梳理表單、明確要求、建章立制。對公司所有的原材料和包裝物進(jìn)行梳理、編號，統(tǒng)一包括原材料及包裝物的財務(wù)賬面庫存價、采購現(xiàn)市價、未來預(yù)計(jì)價等信息在內(nèi)的“原料價格信息反饋表”（由采購部門填寫），統(tǒng)一根據(jù)最新原料價格核定的“產(chǎn)品原料消耗配方成本表”（由技術(shù)部門填寫）。同時，出臺了《成本傳導(dǎo)機(jī)制管理辦法》，明確采購部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門要分別于每月5日、20日反饋兩次，在原材料價格急劇變化情況下可啟動傳導(dǎo)流程。其次，完善定額成本，反映即時的產(chǎn)品單位成本，并和營銷價格進(jìn)行對比分析。再其次，定期召開聯(lián)席會議，用“數(shù)據(jù)”說話，共同商討產(chǎn)品價格的調(diào)整策略。最后，劃小營銷系統(tǒng)內(nèi)部的模擬利潤核算單位，將營銷部門的考核和獎金分配與所產(chǎn)生的模擬利潤貢獻(xiàn)掛鉤。

　　“現(xiàn)在，我們能夠快速地將原料價格的變化及時傳遞到營銷前線，有效防止了‘溫水煮青蛙’的情況，避免了原料價格波動對公司毛利率的‘蠶食’，真正體現(xiàn)了管理以財務(wù)為中心的理念以及財務(wù)管理工作的價值創(chuàng)造、決策支持等作用。”楊柏樟對此很滿意。

　　采購成本何時最低

　　傳化股份針對原料成本變動的兩個子課題中的第二個子課題是：如何有效把握和充分關(guān)注原料價格的變化，以有效降低采購成本？“我們采用的是運(yùn)行跟蹤報告和建立降本激勵機(jī)制的方式，以此促進(jìn)采購成本降低。”楊柏樟告訴《中國會計(jì)報》記者。

　　楊柏樟認(rèn)為，原料價格短期瞬息變化，要想真正做到價格合理、性價比最優(yōu)，需做好兩點(diǎn)：一個是采購時點(diǎn)的把握，另一個是采購過程中價格的談判和博弈，即保持相對最低的采購價格。