春節(jié)前后，財務部門忙的不可開交，既要盤點一年的成果、又要制訂來年預算。作為公司的決策者，你是否考慮實施一場變革來改進公司的財務管理系統(tǒng)，讓我們聽聽顧問的觀點。
如果沒有績效管理體系的實質(zhì)改進，任何機制轉(zhuǎn)變的成果都非�？赡茏呋仡^路。
失控風險的本質(zhì)，是各級經(jīng)營者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿；而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結(jié)算的做法，那么僅僅是建立了一個風險防御體系，而沒有在動機上杜絕風險。
原先的年度與月度預算都無法避免“年末狂歡”的陋習，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預測沒有這個問題。由于滾動預測的制定并不講什么截止點，當它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預算的行為自然就受到了遏制。
近年來，跨國咨詢公司在中國取得了長足的發(fā)展。但同時，來自企業(yè)與公眾的質(zhì)疑也逐漸增多，比如洋顧問是否水土不服？洋顧問為何方案雷同？洋顧問方案的可實施性在哪里等等。這些質(zhì)疑綜合起來，就是跨國咨詢公司在中國所面臨的核心問題：如何將國外的成功案例與先進實踐，借鑒于國內(nèi)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展過程。從財務管理的角度看這個挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是要解決以下幾個問題。
國內(nèi)企業(yè)當前的主要需求是什么？——主要需求是基本機制轉(zhuǎn)變
什么是機制？它包括：組織架構(gòu)、組織的管理模式、模式內(nèi)嵌的管理流程、流程結(jié)點上的崗位角色與角色的職責、保障職責履行的績效管理體系、支撐績效管理的信息系統(tǒng)。圖中指出，國內(nèi)企業(yè)有兩方面必須轉(zhuǎn)變的基本機制：
第一，國內(nèi)企業(yè)原先大都采用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向?qū)盈B化。科層式的問題在于，科室間缺少協(xié)作和流程銜接，而層級太多阻礙了總公司實施有效的管理。當國內(nèi)企業(yè)必須改變科層式組織時，因為組織對管理模式、流程、角色職責產(chǎn)生自上而下的影響，會形成一系列變遷———這是第一類需要轉(zhuǎn)變的基本機制。
第二，國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)原先大都是空白，而績效管理與激勵手段被公認為存在根深蒂固的問題。因為信息系統(tǒng)對績效管理、績效管理對職責履行乃至流程執(zhí)行產(chǎn)生自下而上的影響，所以當信息系統(tǒng)和績效管理體系轉(zhuǎn)變后，組織、流程、角色職責的轉(zhuǎn)變才不會折返老路——這是第二類需要轉(zhuǎn)變的基本機制。
基本機制的轉(zhuǎn)變?nèi)允菄鴥?nèi)企業(yè)的主要需求，根據(jù)我們的估計，國內(nèi)大中型企業(yè)里已經(jīng)或正在嘗試上述第一類轉(zhuǎn)變的，不超過20%；而在第二類轉(zhuǎn)變上有實質(zhì)進展的就更少———尤其是績效管理。如果沒有績效管理體系的實質(zhì)改進，任何機制轉(zhuǎn)變的成果都非�？赡茏呋仡^路。這在近幾年國內(nèi)企業(yè)一直嘗試的集中財務管控上看得很清楚。
多數(shù)企業(yè)認為，集中財務管控是減少原先多級管理的具體體現(xiàn)。而原先多級管理的主要問題就是信息不對稱、制度松懈。因此，集中財務管控的主要措施，就是取消二級核算、集中收支、強化自上而下的制度約束、信息系統(tǒng)集中模式。
但如果只有這些措施，并不能解決企業(yè)面臨的失控風險。失控風險的本質(zhì)，是各級經(jīng)營者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿；而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結(jié)算的做法，那么僅僅是建立了一個風險防御體系，而沒有在動機上杜絕風險。而且，在一定時間后，單純的權(quán)力集中會使機制僵化、效益受限的問題逐漸呈現(xiàn)出來。因此，績效管理體系與激勵手段的轉(zhuǎn)變，是集中財務管控的核心。
怎樣借用國外的成功經(jīng)驗？———“拿來主義”沒有惟一的模式
回顧大量的項目案例時，可以得出這樣的結(jié)論：拿來是沒有惟一模式的，有些只能采用形式、而有些內(nèi)容與形式兼?zhèn)�；有些只能當做目標模式，而有些當前就能實踐運用。
只學形式
在中國企業(yè)財務管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中，有一個專題始終受到企業(yè)的關(guān)注，這就是風險管理。風險管理中的客戶信用風險管理(資信評價)近年來形成越來越多的項目案例。在國外的先進實踐中，客戶的財務指標與信用記錄是資信評價模型絕對主導的評價因素，幾乎占到2／3的評價權(quán)重。但在國內(nèi)，這樣的模型是不可行的，因為國內(nèi)企業(yè)的財務信息獲取途徑非常有限，財務信息質(zhì)量較低，而信用記錄幾乎是空白。因此，我們對國外先進實踐的借鑒，只能是借用評價模型這一手段，至于具體的評價因素則必須“國產(chǎn)化”。
比如我們曾為某民營企業(yè)提供了完整的客戶信用管理咨詢。該企業(yè)屬于消費品制造業(yè)，年銷售規(guī)模超過10億元，對數(shù)百家主要往來客戶的信用管理非常簡單(在國內(nèi)企業(yè)中也非常典型)：-客戶檔案里只有通訊錄
-信用額度按上年交易額劃檔，經(jīng)常一事一議
-銷售員外駐，除每月上報一份行蹤表外，再無其他信息交流
-沒有任何客戶分析
我們在仔細研究了該行業(yè)的經(jīng)營特征、該企業(yè)主要客戶的具體情況、以及企業(yè)銷售人員的綜合素質(zhì)后，為該企業(yè)設(shè)計了一套包括14類表格在內(nèi)(比如客戶月訪表、欠款異常分析表)的信用檔案。其中最有特色的，是客戶信用測評模型。該信用測評模型由六大類、共48項評價因素構(gòu)成。其中，與客戶的交易及結(jié)算情況占絕對主導，權(quán)重分為40%；客戶綜合經(jīng)營能力的權(quán)重分也比較高，為20%。
這樣一來，盡管沒有將公開的信用記錄與財務狀況作為評價因素，但從持續(xù)交易水平、支付情況、資金占用成本等方面分析，同樣能說明客戶的財務健康性與誠信度，對國內(nèi)企業(yè)來說是一種更實際的做法。
內(nèi)容和形式兼?zhèn)?/p>
有很多國外的先進實踐是能夠在內(nèi)容與形式兩方面為國內(nèi)企業(yè)借鑒的。但這類先進實踐也會存在一個問題，就是太容易與國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)做法混淆。比如這幾年國內(nèi)企業(yè)關(guān)注的滾動預測。在國內(nèi)企業(yè)中，有相當多數(shù)把滾動預測與原來的月度預算混為一談。
實際上，滾動預測至少在三個方面不同于原先的月度預算。只有將差異認清了，先進實踐的先進性才會得到真正的體現(xiàn)。
第一，原先的年度預算與月度預算在詳細度上并無差異，都與核算的詳細度對應。而滾動預測提出，年度預算并不需要匹配核算的詳細度，而只需要滿足考核的詳細度，也就是“考核什么、預算什么”。至于滾動預測的前三個月，其詳細度應當是最高的，即必須匹配核算口徑。而滾動預測的之后數(shù)月，其詳細度應當最低。
第二，原先的月度預算與年度預算剛性一致，而且12月的相加必須與年度預算吻合。而滾動預測是柔性的，旨在有效地處理變化，也不是必須等于年度預算。對滾動預測來說，無論是客觀因素還是主觀過失造成了情況的變化，比較現(xiàn)實地提出目標與對策，要好過認定了變化前的目標。但就考核而言，過失總是過失，現(xiàn)實的對策只是減少了過失的損害，并沒有消除過失本身。正是滾動預測的這種柔性，才保證了年度預算在考核上的剛性。
第三，原先的年度與月度預算都無法避免“年末狂歡”的陋習，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預測沒有這個問題。由于滾動預測的制定并不講什么截止點，當它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預算的行為自然就受到了遏制。
怎樣提高方案的可操作性?———鋪墊實施意味著預見問題與提出對策實施并不是只在實施時才考慮的。確切地說，之前所有都是方案可實施性的重要保證。但是，對咨詢公司來說，還需要為方案的可實施性做一些驗證；特別是預見方案實施中可能存在的障礙，并做好對策，包括在項目方案設(shè)計時就埋下伏筆。比如某企業(yè)的狀況如表1所示：
根據(jù)它的情況，可以因地制宜的制定如表2所示的項目規(guī)劃方案與實施方案：
總結(jié)
要在中國成功實施財務轉(zhuǎn)型，就必須發(fā)現(xiàn)將國外先進實踐借鑒于國內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵要素。也許以上這三個答案并不是最完整的，但只要有現(xiàn)實的態(tài)度、與企業(yè)的換位思考、充分的實踐歸納、實施前的敏銳預見、以及理論上的超前探索，總能掌握成功的真諦。
