機構臃腫會導致權力要素在多個層面被截離，授權的效果就會被大打折扣。

　　所以，當企業(yè)發(fā)展越大，就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員。

　　從這一點上講，微軟的做法堪稱楷模。

　　其實，在微軟的經營早期，比爾·蓋茨往往事必躬親，但隨著公司規(guī)模的擴大，權責下放變得愈來愈重要。實際上，比爾·蓋茨從20世紀80年代末就開始關注這方面問題，并采取改進辦法。在微軟內部，一般員工與管理人員之間并無不可逾越的身份界限，比爾·蓋茨鼓勵每一位有愿望、有能力、肯努力工作的員工從事管理工作。

　　在美國，微軟被管理界公認為最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，60％的管理人員是從基層做起的。”因此，微軟在用人上注意的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置。

　　正是這種知人善任，為絕大多數(shù)員工提供機會的用人策略，使微軟一舉成為世界IT業(yè)的巨頭，為進一步的全球擴張奠定了堅實的基礎。

　　在微軟每年新引進的人才中，應屆畢業(yè)生占絕大多數(shù)，這注定了它的員工以年輕人為主力。比爾·蓋茨為了幫助這些年輕人發(fā)揮自由創(chuàng)造的力量，并在公司找到最適合自己的位置，可謂是煞費苦心。他始終知道，在微軟這樣集高技術、高智力為一體的公司，保持員工的積極性和創(chuàng)造性至關重要。

　　“培訓”是微軟培養(yǎng)人才的有力武器。微軟的一句口號是“不管員工是什么專業(yè)的，都可以通過培訓使他們完全勝任微軟的工作”。在微軟，它的熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師，這些熟練員工除了做好本職工作，還要擔負起教導新雇員的責任。微軟還會不定期舉行“藍碟”午餐會，那些經驗豐富的程序經理介紹他們自己的經驗，大家互相探討共同學習——這些交流有時候看起來更象是學術辯論會。微軟這種互幫互助的氛圍極大地調動了員工的工作積極性。

　　其實，微軟培養(yǎng)人才的方式正是一種“大人才觀”，值得我們深刻思索。這種觀念有助于我們突破過去對人才的狹隘認識。所謂的“大人才觀”，就要求我們的企業(yè)管理者在人才問題上要擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛，明確兩條思路：其一，全方位地認識人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，改變過去那樣狹隘片面的人才觀念，更新用人方式，斷拓寬用人渠道。事實上，一些素質很高的員工之所以不能充分發(fā)揮作用，究其原因，還是管理者不善管理的問題，是管理者的素質問題。同時，隨著社會的不斷進步，企業(yè)面臨的情況變得愈來愈復雜。所以，掌握各種知識的復合型人才，也將成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的主要因素。其二，以往很多企業(yè)常常強調引進人才，而忽視對人才的培養(yǎng)，在人才使用上存在著“遠來的和尚會念經”的錯誤認識。微軟的做法應該讓我們深思。高度重視企業(yè)內部員工的主體地位，全面釋放內部員工的能量，就能夠有效地提升業(yè)績。

　　其實，對于任何一家企業(yè)來說，愿不愿在培養(yǎng)人才上下力氣、花本錢，也是檢驗企業(yè)領導者的事業(yè)心和管理水平的重要標準。那些庸碌無為、目光短淺的管理者，往往把培養(yǎng)人才視作“遠水不解近渴”，甚至認為是“賠錢買賣”，舍不得在培養(yǎng)人才上投資。