“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，是他苦苦求索后找到的新路徑

　　1999年11月，時任《經(jīng)理人》雜志總編輯的于紹文專訪張瑞敏，撰寫的《張瑞敏：做大事到永遠》、《留住張瑞敏》、《海爾激活休克魚》系列報道，以獨特的視角和深刻的分析，至今讓海爾高層念念不忘。

　　2010年5月，《經(jīng)理人》雜志社社長于紹文第二次前往青島海爾。第二次握手，張瑞敏一如11年前，讓人感到溫暖和舒適。還是11年前那個“沙漠中孤獨的行者”，但“探索了這么多年，走到今天，算是找到路徑”。張瑞敏為自己的企業(yè)“苦旅”做了階段性總結。

　　2010年是海爾多年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為轉折點和分水嶺。以此為標志，經(jīng)過長時間探索和實踐，海爾推出了“人單合一雙贏”的商業(yè)模式。“中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，雖多年追隨西方商業(yè)哲學，但學到的不過是單純的管理方式，卻無法去復制一種屬于自己的模式”，張瑞敏認為，海爾全新的商業(yè)模式實踐，不僅在改變著海爾，也正改變著中國文化下的中國企業(yè)！

　　11年來，海爾的流程再造經(jīng)歷了怎樣的成功與挫折？張瑞敏新商業(yè)模式革命的內(nèi)涵是什么？如何面對來自企業(yè)文化、個人觀念的挑戰(zhàn)？從“產(chǎn)品海爾”到“服務海爾”，海爾如何再出發(fā)？海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏接受了本刊獨家專訪。

　　思路終于倒過來

　　《經(jīng)理人》：記得11年前，我們的采訪是從“殘酷”兩個字開始的，現(xiàn)今您希望繼續(xù)沿用這兩個字，還是有其他的替代詞？為什么？

　　張瑞敏：現(xiàn)在說恐懼更合適，不是口頭的，而是實實在在的恐懼。我始終認為公司每天都可能倒閉，所以希望公司不斷變化，一定要跟上這個時代的變化。怎么能夠使企業(yè)持續(xù)生存下去，這是很重要的。很多非常不錯的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有些號稱可以做百年的企業(yè)轉瞬即逝。因此，我要打造一種商業(yè)模式，即讓企業(yè)變成一種自組織，能夠自運轉、自創(chuàng)新。所以，從某種程度上說，恐懼也是一種動力，如果光恐懼，就什么都別干了。

　　《經(jīng)理人》：海爾的銷售額由11年前的162億增長到了1243億，這樣的增長，您滿意嗎？海爾一直在不斷的否定自我中成長，這11年來，取得了哪些成功，同時又否定了什么？

　　張瑞敏：從發(fā)展速度上看，和自己比是比較快的，但是處于互聯(lián)網(wǎng)時代，仍是落伍的。11年來，我們總結，公司在戰(zhàn)略方向上始終沒有變，就是要做人單合一，堅持做下來取得了階段性成功。當然，期間也走過不少彎路，有幾次幾乎做不下去了。例如投資幾千萬的ERP在海爾就是不靈，那幾個月就像癱瘓了一樣，光銷售這一塊就損失了幾十個億不止，因為組織結構沒變，拿出一個新的流程來，這兩者根本對不起來。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源，并沒有考慮客戶導向。后來我們再做零庫存下的即需即供，都是把組織結構和團隊先做起來，再去建立相應的流程。如果孤立的做，到最后只能是油水分離，只有把思路倒過來，才能水乳交融。2008年，我們又取消了DC庫，力求真正做到零庫存下的即需即供。那時候，外面評價海爾死定了，但事實說明我們活下來了。

　　《經(jīng)理人》：您也講過這種模式成功的標志是能夠自我復制，別人不能復制。現(xiàn)在海爾是否能夠成功自我復制，衡量成功的具體標準又是什么？