3、學(xué)會做一個智能的經(jīng)銷商

　　很多經(jīng)銷商完全依靠廠家的指導(dǎo)與安排來運(yùn)作市場，真的成了保姆廠家呵護(hù)的孩子。其實(shí)這樣并不一定就會有好的市場回報，應(yīng)該結(jié)合地方區(qū)域特點(diǎn)，制定針對性營銷方案。很多做全國市場的品牌產(chǎn)品有的區(qū)域成功，有的區(qū)域失敗就證明了這一點(diǎn)：中國復(fù)原遼闊，地域文化、習(xí)俗、環(huán)境差異很大，一個模式很難通行天下，所以，適合的區(qū)域就成功了，反之就失敗了。不能完全迷信廠家的營銷策略，有時根據(jù)自身區(qū)域特點(diǎn)制定的營銷方案效果遠(yuǎn)勝于廠家下達(dá)的方案。

　　經(jīng)銷商變的智能后，還可以向廠家爭取更多的主動權(quán)，這不僅是獲得更多反點(diǎn)、優(yōu)惠等利益的問題，更是為了雙方能更好的運(yùn)做市場。因?yàn)閰^(qū)域市場中的問題經(jīng)銷商是第一個感知到的，比廠家明感，反應(yīng)速度自然快很多，很多市場機(jī)會或風(fēng)險都是經(jīng)銷商最先發(fā)現(xiàn)的。要做一個有思想，有價值的經(jīng)銷商，廠家也希望和這樣的經(jīng)銷商合作并容易建立起良性的合作關(guān)系。經(jīng)銷商可以針對區(qū)域市場特點(diǎn)向廠家提出自己的促銷方案，對不合理的地方提出修改意見等。爭取主動權(quán)的最有效方法就是用成績說話，提高銷量自不必說，其它還可以采用單點(diǎn)突破的策略，在某個單品上發(fā)力，讓廠家看到你突出的能力，這樣對你與廠家之間增加話語權(quán)有很大幫助，哪怕是搞一次成功的促銷活動，都可能讓廠家對你另眼相看，提高對你的重視程度。

　　經(jīng)銷商做的營銷工作多是促銷活動，而最好少做渠道促銷，多做終端針對消費(fèi)者的促銷活動。因?yàn)獒槍ο录壡�道發(fā)力只是加強(qiáng)了推力，而非轉(zhuǎn)化為最終的銷售，眼前得利但后患無窮。只有針對消費(fèi)者促銷，把產(chǎn)品消化掉，而非把貨都囤積在渠道中，才能形成良性循環(huán)。

　　4、精耕渠道網(wǎng)絡(luò)

　　產(chǎn)品是廠家的，分手了經(jīng)銷商就什么都沒有了。但渠道卻是自己的，筆者認(rèn)為，未來將是一個渠道主宰天下的局面。廠家的產(chǎn)品可以算是血液，而渠道商的銷售網(wǎng)絡(luò)則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液，即使再重要也毫無意義。集渠道商、零售商角色于一身的沃爾瑪已經(jīng)開始號令天下，就連三星、索尼、通用等行業(yè)代表都不得不聽令于沃爾瑪。國美電器也在挾渠道以令諸侯，甚至到了店大欺廠的程度。可見經(jīng)營好自己的渠道，同樣可以成為整個價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，甚至控制整個價值鏈，就如沃爾瑪一樣。

　　想成為區(qū)域市場中的番王第一步就是渠道精耕細(xì)作，而后在求擴(kuò)大地盤。不可盲目追求發(fā)展，擴(kuò)大領(lǐng)地，因?yàn)榛�礎(chǔ)做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，后面卻守衛(wèi)薄弱，辛苦打下的領(lǐng)地一塊塊的失去。市場中這樣的情況也非常多見，只顧著擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)卻不加以管理，最后渠道叛反或篡權(quán)的事例不勝枚舉。

　　5、專一經(jīng)營

　　很多經(jīng)銷商同時代理幾個廠家的產(chǎn)品，以為可以渠道共享，賺的更多，其實(shí)，代理多個廠家的產(chǎn)品需要的不僅僅是渠道資源那么簡單，還有市場開發(fā)能力、團(tuán)隊(duì)能力、管理能力，甚至是公關(guān)能力。只有具備這些能力，或單一廠家的產(chǎn)品再無更大的發(fā)展與獲利空間時才可以考慮多點(diǎn)出擊。