當(dāng)摩爾定律內(nèi)化到公司人力管理，英特爾主張?jiān)跍贤ㄉ线M(jìn)行“建設(shè)性對抗”，在行動上他們提倡“敢于冒險(xiǎn)”。
英特爾公司企業(yè)文化的6個價(jià)值觀中有這樣一點(diǎn)——成為最佳的工作環(huán)境，公司的管理層希望能創(chuàng)造出一個“讓員工主動參與公司發(fā)展”的工作環(huán)境。因此，它的員工都學(xué)會運(yùn)用“建設(shè)性對抗”來發(fā)表自己的不同意見，數(shù)據(jù)佐證下的不同意見會成為影響公司決策的重要因素。
對于英特爾中國而言，這些的思想是舶來品，不過英特爾中國區(qū)總裁兼北亞區(qū)總經(jīng)理陳偉錠對它們在中國的適應(yīng)性表示滿意。
最佳雇主
《21世紀(jì)》：你認(rèn)為什么樣的雇主是個優(yōu)秀的雇主?英特爾的公司文化的獨(dú)特之處在哪?
陳偉錠：就我個人理解，最佳的雇主能夠從員工中得到最好的信息，也是員工最希望傳遞給雇主的信息。作為雇主，英特爾公司希望了解員工對公司的期望是什么，了解員工期望如何參與公司的發(fā)展、戰(zhàn)略的研究等等。因此，公司一定要創(chuàng)造一個這樣的環(huán)境給員工，使得他們能主動參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)他們的愿望，同時發(fā)揮他們的潛力。
英特爾公司的企業(yè)文化，即6個價(jià)值觀，在公司歷史上一直扮演很重要的角色。它包括“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“注重質(zhì)量”、“以客戶為導(dǎo)向”、“鼓勵冒險(xiǎn)”、“強(qiáng)調(diào)紀(jì)律”，“成為最佳的工作環(huán)境”。一直以來，我們致力于創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境，讓員工能夠真正地通過他們對公司的貢獻(xiàn)來獲得滿足感和成就感。
《21世紀(jì)》：公司用什么策略讓員工得到滿足感和成就感?
陳偉錠：HR部門作為一個參與公司戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)來講，需要最大化去提供、發(fā)揮部門本身的商業(yè)價(jià)值，制定正確的戰(zhàn)略，來幫助員工正確地發(fā)展自己，使他們獲得工作上的成功。比如，給員工提供必要的咨詢，用優(yōu)秀的和有效的培訓(xùn)項(xiàng)目去吸引優(yōu)秀的人才，使之能夠長期與公司一同發(fā)展。HR部門還需要了解員工與公司的利益之間存在的分歧，通過不斷的重新調(diào)整縮小這些分歧，然后才能真正制定出一套能讓員工在公司得到有效發(fā)展的計(jì)劃和策略。
對于英特爾來講還有一點(diǎn)也很重要，就是及時表彰有貢獻(xiàn)的員工。對員工而言，他們作出的貢獻(xiàn)得到及時、適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可是非常重要的。我們公司每個季度都會召開員工大會，主要是對全體員工做一個公司業(yè)務(wù)發(fā)展的匯報(bào)，并按季度來表彰在上一個季度表現(xiàn)最優(yōu)秀的、有杰出貢獻(xiàn)的員工。同時，我們把員工的表現(xiàn)與公司價(jià)值觀聯(lián)系起來，比如某個員工能夠?qū)嵺`公司“敢于冒險(xiǎn)”的文化，使得他的工作體現(xiàn)出創(chuàng)新的精神，這樣的員工總能獲得獎勵，這也真正確保了英特爾企業(yè)文化的優(yōu)勢。
《21世紀(jì)》：在溝通機(jī)制上，英特爾如何確保員工敢于提出自己的期望，參與公司發(fā)展?
陳偉錠：公司鼓勵員工敢于講出真實(shí)想法、發(fā)表不同的意見。其模式是管理者與員工之間的“一對一會議”，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵員工面對面講出其真實(shí)想法。現(xiàn)在英特爾每個員工都了解公司的“一對一會議”制度，都有權(quán)力要求實(shí)踐“一對一會議”這個模式。所以，新員工來到公司不久后，就能意識到這是一個能充分發(fā)揮自己意見的工作環(huán)境，自己可以持有一些反對意見和問題，而且還可以利用公司“建設(shè)性對抗”機(jī)制提出問題，使這些問題得到解決。
建設(shè)性對抗
《21世紀(jì)》：英特爾公司的“建設(shè)性對抗”機(jī)制是如何建立和推廣的?
陳偉錠：“建設(shè)性對抗”機(jī)制，是解決問題的機(jī)制。
很多年前，我們請過一些咨詢公司的人來了解我們公司實(shí)際的運(yùn)營情況，他們看到我們在很多會議上充滿爭執(zhí)，這些會議上通常有管理層、工程師以及公司不同層級的員工參加。隨后這些咨詢?nèi)耸堪l(fā)現(xiàn)，雖然交流中出現(xiàn)很多沖突，但非常有趣的是Intel公司解決問題的速度反而比其他公司都快。之后，我們意識到在這樣一個快速變化的行業(yè)里面，這種方法對于Intel公司來說非常有效，于是我們將這種“建設(shè)性對抗”作為一種模式在公司內(nèi)部推廣開來，在更多員工中推行。
