對入世之后激烈的國際競爭，如何加強企業(yè)集團的管理、實現與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現企業(yè)目標、提高生產效率。

　　全面預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：( 1 )總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標;( 2 )采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權;( 3 )重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控;( 4 )加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核;( 5 )注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。以下就全面預算管理模式下的組織設置、預算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調整分別進行分析。

　　(-)全面預算管理的組織設置

　　由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經營活動進行協調運轉的控制系統(tǒng)，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：

　　( l )預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。

　　( 2 )預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。

　　( 3 )預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策;業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度;內部審計委員會除負責預算執(zhí)行結果的審計外，還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

　　(二)預算的編制

　　全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。

　　全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統(tǒng)一。其順序如下：

　　( l )首先由集團總部提出預算思想與目標;

　　( 2 )下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案;

　　( 3 )由預算管理委員會進行初步協調和匯總;

　　( 4 )預算管理委員會召集各子公司。

　　二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止;