用知識產(chǎn)權(quán)和藏在背后的堅船利炮來壟斷創(chuàng)新所帶來的效益。
用稅務(wù)轉(zhuǎn)移、利潤轉(zhuǎn)移、成本轉(zhuǎn)移等手法掏空屬地國。
用規(guī)模效應(yīng)和資本的手法打壓發(fā)展中國家的經(jīng)濟體。
用崇洋心理等文化優(yōu)勢對屬地國企業(yè)進(jìn)行壓頂式競爭。
控制技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識流動，保持自身競爭優(yōu)勢。
同時，我們發(fā)現(xiàn)，在單體企業(yè)跟集團企業(yè)競爭過程中，在中小企業(yè)集團和大中型集團競爭過程中，決戰(zhàn)優(yōu)勢一直為集團型公司所管控，而非其它。
以前中國的經(jīng)濟學(xué)家們一直相信中國企業(yè)可以像小狗一樣，群起圍攻龐大的跨國企業(yè)。在這種論調(diào)里，我們相信跨國企業(yè)是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武裝起來的跨國公司是坦克時，群狗計將安出?
未來摧毀或造就中國企業(yè)的因素，除管控而無他!
中國企業(yè)的集團化問題成為上至中央領(lǐng)導(dǎo)，下至普羅大眾共同關(guān)心的問題。
中國經(jīng)濟從企業(yè)集團化的趨勢加速以來，進(jìn)入到了走向質(zhì)變的歧變點，相當(dāng)于從經(jīng)典力學(xué)進(jìn)入到了量子力學(xué)，又相當(dāng)于從二維的黑白時代突然邁入了三維的彩色空間。中國經(jīng)濟環(huán)境的四大核心趨勢決定了集團管控的成敗將是決定中國的經(jīng)濟發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。
其一，“光彩49”的成立，開辟了民營企業(yè)集團化的新高潮，它形成了一個集中的談判平臺，把大量的民營企業(yè)集中到一起，并且以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資產(chǎn)，然后在內(nèi)部轉(zhuǎn)換，或者再交易給其它民營企業(yè)。。光彩49的出現(xiàn)標(biāo)志著中國民營經(jīng)濟已經(jīng)成長為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐和主力軍，集團管控能力得到強化的民營企業(yè)集團則將是其中的精華與核心。
其二，國資委對于大型國有企業(yè)的管控經(jīng)歷了體制的不斷優(yōu)化。從當(dāng)初的強調(diào)改制松綁，到后來的強調(diào)出資人到位，再到強調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革，向淡馬錫模式學(xué)習(xí)，到最近強調(diào)集團型公司必須加強控制力等，管控能力和經(jīng)營效率的提高將是國企改革深化成敗的關(guān)鍵。
其三，隨著世界經(jīng)濟一體化的深入，民族企業(yè)將更多地面臨激烈的市場競爭，集團管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎(chǔ)。
其四，隨著中國企業(yè)逐步發(fā)展和壯大，紛紛開始了國際化進(jìn)程，中國大型跨國企業(yè)的經(jīng)營和國際化的成敗很大程度上取決于其集團管控能力。
因此，中國社會開始異常關(guān)心管控問題：官員在討論，企業(yè)家在討論，專家學(xué)者在討論，咨詢業(yè)者也在討論�？床婚_大公司政治的失意者大呼黑暗，撿到國退民進(jìn)便宜的生猛者大談體制、機制轉(zhuǎn)換的必要性。到別人地盤上沒搞好的，把一切歸結(jié)為文化不服水土;給了很多壟斷支持也沒搞好的則把原因扯到了貿(mào)易對抗和被妖魔化。
總之，集團化提出若干極為窒息的疑問：
如何把眾多企業(yè)整合到一起，如何把這些企業(yè)至少分為兩層：投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者?
很多企業(yè)的疑問如惡浪滔天般撲來的，要知道從單體企業(yè)的一眼望，驟然躍變到集團型公司，下面子子孫孫、紛繁復(fù)雜的狀況幾欲人抓狂，多個層次之間的管控與配合是它們最大的煩惱。更多的情況下，企業(yè)分為集團—事業(yè)部—子公司，或集團—子集團—子公司;當(dāng)然很多日韓企業(yè)是集團—事業(yè)本部—事業(yè)部—子公司，或集團— 事業(yè)群—事業(yè)部(或子集團)—子公司。國際企業(yè)把自身搞成六七級乃至八九級的也大有人在，不久倒掉的三九就是搞到了五個層級，如何在多個層級之間互動成了一個大麻煩。
前不久，中國國資委曾明確要求下屬企業(yè)通過整改，必須把層級控制在三層以內(nèi)，以保證投資和監(jiān)控最起碼的有效性。同時國資委2006年提出國有大中型企業(yè)必須強化其集團控制力，所以06年很多國有大中型企業(yè)專門成立課題組來研究集團控制力的強化手段和路徑，這在客觀上也將把集團化這個中國經(jīng)濟熱門名詞炒得更紅火。
這些疑問還包括：怎么確定核心企業(yè)的功能?核心企業(yè)怎么把投資過程管理好?怎么至少通過治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)監(jiān)控來作為一個出資者管好被投資的對象?
未來很多企業(yè)的競爭將更是集團化管控的競爭，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資產(chǎn)組合上競爭，在產(chǎn)業(yè)組合之間競爭，在協(xié)同效應(yīng)層面上競爭，在集團的知識管理和組織智商層面上競爭。
當(dāng)然，更多的企業(yè)已經(jīng)不甘心做單純的出資者，它們運用戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報告、考核等方式，把整個集團搞成鐵板一塊，充分運用內(nèi)部交易等協(xié)同效應(yīng)，既想規(guī)避多元化的風(fēng)險，也想通過特殊資源和能力來獲取超�；貓�。那么它們的集團化管理應(yīng)該怎么梳理一下，怎么系統(tǒng)的搭建呢?
不同的角色也帶來了沉重的疑問，有下屬有一個或若干上市公司的，也有整體上市的;核心企業(yè)有金融控股集團;有核心資產(chǎn)和外資合資后母公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股集團的;有承擔(dān)城市開發(fā)功能，把各種角色整合在其中堆砌起來的類政府型集團，等等。它們是怎么在既導(dǎo)入集團化管控的相對普遍性的體系，又保留自己運作手法的特殊角色和資源的個性化?
有讀者建議我盡量把集團型公司的管控分為集團、事業(yè)部、矩陣等種類，但我認(rèn)為那只是它們的組織形式。
不僅今天的集團型企業(yè)在進(jìn)行管控，同時松散型的企業(yè)也在用管控手法駕馭其供應(yīng)鏈，虛擬組織的管理在實有化。比如戴爾對其供應(yīng)商的管理，比如豐田的準(zhǔn)時制生產(chǎn)帶來的對大批供應(yīng)商通過常年供貨合同的管控。也有德比爾斯通過下游的十大看貨商，在其下面建立多級取貨商的管理，這一招居然壟斷了鉆石產(chǎn)業(yè)。
還有大量的加盟連鎖企業(yè)也在運用管控手法。一些政府也在進(jìn)行管控，比如日本就使用政府駕馭產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的手法完成了國家管控。從本質(zhì)上說，新加坡的淡馬錫也是這樣一個機構(gòu)。美國政府自從賴斯以來的軍事經(jīng)濟帝國混合體的打造，已經(jīng)鍛造了全球最強權(quán)的管控。
宗教在使用管控手法，比如令彼得?德魯克傾心不已的天主教，摩門教管控的手法更是明顯，令人惡心的邪教的管控往往更有力度。
各種社團在使用力度稍弱的管控手法，比如國際獅子會、扶輪會，還有美國著名的加州農(nóng)產(chǎn)品協(xié)會，它以對新奇士品牌的集中管理和塑造而著名，從而對大量的農(nóng)場主進(jìn)行了集中的管控和服務(wù)!
為了消除各種理解上的歧義，我們把所有以上的組織中所有管理和控制面的問題都?xì)w結(jié)為集團管控問題。這個概念顯然比單純的集團型管控更深厚，也更開闊。
我們理解為什么對非營利組織的管理這么著迷，可惜它沒能從集團管控這個橫切面來歸結(jié)其一直沒解開的謎——
為什么非營利組織可以通過松散型的多次控制來構(gòu)建一個聯(lián)合體?是什么把它們聯(lián)結(jié)在一起?
當(dāng)然，我們還需回答營利組織如何借鑒，以及如何更好的構(gòu)建一個象熱帶雨林一樣生機昂然的動態(tài)生命體。
更重要的是，我們在通過掌握哲學(xué)，用規(guī)律和操作來制造一個有智商的人工系統(tǒng)，只是這一點，就值得全世界最優(yōu)秀的研究者和企業(yè)家們飛蛾撲火般奉獻(xiàn)自己。
畢竟，這是我們唯一能和上帝七天創(chuàng)造世界相媲美的人工奇跡，就像通天塔。無論耗費我們多少個七天，在所不惜!
