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如何讓考核成為盈利工作?

發(fā)布:2010-8-30 15:56:20  來源: 管理人網(wǎng)  [字體: ]

  現(xiàn)在人力資源的6(7/8…)大模板已經(jīng)很盛行,其中的考核被寄予很高的期望,實施考核的企業(yè)越來越多,但真正能通過實施考核提升企業(yè)業(yè)績的非常少。投入了大量精力做考核后,卻不能幫助企業(yè)提升業(yè)績,考核的投入大于產(chǎn)出,這是虧損的工作。

  企業(yè)是盈利性組織,我們都應(yīng)該做盈利工作而非虧損工作,并不是說每個崗位都去賣東西把錢賺回來,而是說做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果,不為做而做,只為有效而做。

  怎么才能把考核做到有效呢?

  一、正確的考核導(dǎo)向

  1.正確的考核導(dǎo)向應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致

  比如某房地產(chǎn)公司3年內(nèi)的目標(biāo)是銷售額為20億元,對工程部的考核指標(biāo)就來自這個3年20億元的計劃,比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。

  再比如對行政部的考核,設(shè)立行政部的意義是為公司的其他部門提供后勤保障服務(wù),應(yīng)將其他部門對行政部工作的滿意程度作為一項重要的考核內(nèi)容,而不是把行政部修復(fù)多少次復(fù)印機…作為考核內(nèi)容。

  2. 錯誤的考核導(dǎo)向

  比如有的領(lǐng)導(dǎo)認為經(jīng)常加班的員工就是好員工,簡單的把工作時間長等同于工作業(yè)績好,就會引導(dǎo)員工放慢工作效率,不管有沒事都呆在辦公室里浪費電。工作時間是一種成本,企業(yè)需要的是提高工作的數(shù)量和質(zhì)量,而不是增加工作時間,盲目鼓勵加班就是把高成本作為目標(biāo)來追求,這樣的企業(yè)注定沒前途。

  再比如有的領(lǐng)導(dǎo)認為聽話的就是好員工,這樣的評價標(biāo)準(zhǔn)對于體力勞動也許是合適的,但對于腦力勞動并不合適。如果企業(yè)里都是聽話的員工,只有老板一個人動腦,這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的道理。

  還有的企業(yè)設(shè)計考核設(shè)計時,品德占50%,業(yè)績占10%,認為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個人每月拿著高工資坐辦公室里不做事,他這叫品德好嗎?

  也許有人會覺得上面的例子有些極端,可現(xiàn)實里這樣的事非常普遍。

  考核導(dǎo)向是考核工作盈虧與否的分水嶺,導(dǎo)向錯了考核肯定是虧損工作。

  二、科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)

  1. 抓住重點而不追求完美,追求指標(biāo)的質(zhì)量而非數(shù)量

  按2/8原則,企業(yè)里20%的人創(chuàng)造80%的利潤,20%的工作提供80%的價值。設(shè)計考核指標(biāo)時,應(yīng)更多的關(guān)注20%的重要工作,抓住重點,也就是常說的KPI原理。

  比如一個房地產(chǎn)公司某項目比較趕工期,對其工程部的考核指標(biāo)可以是這樣:

  工期 40%(在質(zhì)量合格的前提下計算工期、已體現(xiàn)基本質(zhì)量要求)

  質(zhì)量 30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質(zhì)量)

  配合控制成本 15%(配合預(yù)結(jié)算部門一起控制成本)

  安全 10%

  其他 5%.

  也許工程部的工作內(nèi)容有50項或更多,但考核沒必要面面俱到,上述指標(biāo)雖只有5項指標(biāo),但已足夠反應(yīng)工程部存在的意義和其對企業(yè)目標(biāo)的貢獻,這些是對企業(yè)最有價值的,應(yīng)重點關(guān)注。

  相比而言,有的企業(yè)追求考核指標(biāo)的數(shù)量而非質(zhì)量,求全而無重點。如對工程部的考核分:態(tài)度10項、能力10項、品德10項…,共50項,也許花費了許多精力來設(shè)計和實施這些考核,可實施這些考核后對企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠大于考核帶來的收益,這就是虧損工作,如果大家都在做虧損工作,這企業(yè)遲早會關(guān)門的。

  2. 根據(jù)具體的崗位特點設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)

  不同的部門、不同的崗位承擔(dān)不同的任務(wù),對企業(yè)的作用也不同,設(shè)計考核設(shè)計時,應(yīng)根據(jù)每個部門、崗位特點來設(shè)計,而不是所有崗位都用一樣的指標(biāo)。

  比如對銷售部的考核指標(biāo)可能是銷售額、回款率、回款速度等,和2.1對工程部的考核指標(biāo)完全不同,這樣設(shè)計指標(biāo)才能真正反應(yīng)部門對企業(yè)的價值,這樣做考核才有可能盈利而不虧損。

  3. 使考核結(jié)果真正反應(yīng)客觀情況

  (1) 不為量化而量化

  大家都知道量化的指標(biāo)可能會更客觀,而非量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化,而不考慮量化后對企業(yè)是否有價值。

  比如有的企業(yè)將“年招聘數(shù)量”作為考核人力資源部門工作的其中一項指標(biāo),能說明招聘數(shù)量多了就是好嗎?也許是員工流動率太高,招回來50人走了30人。在這樣的考核導(dǎo)向下,HR會不會為了提高業(yè)績而促使員工更快離職呢?這樣的考核指標(biāo)對企業(yè)只有負作用。

  (2) 讓考核人對考核結(jié)果負責(zé)

  不容易量化的指標(biāo)容易受主觀因素影響,比較難真正反應(yīng)員工的工作效果。

  比如A企業(yè)實施考核后,有些部門經(jīng)理認為下屬員工不容易,不管工作業(yè)績?nèi)绾畏謹?shù)都打很高。而有些部門經(jīng)理抓得很嚴格,分數(shù)很低。這樣,分數(shù)低的人看到人家做得不好也得了高分,心里不是滋味;而分數(shù)高的人想反正領(lǐng)導(dǎo)好,不會怎么扣分,做好做壞一個樣。實施績效考核后更加不公平,考掉了員工的信心、激情,從今年3月份起試行績效考核至今,所有參與績效考核的人都喪失了工作激情,企業(yè)氛圍比以前沒做績效考核更差了。

  上述A企業(yè)的考核太過于主觀,考核結(jié)果沒法反應(yīng)員工的工作業(yè)績,實施考核只有負作用。

  為使考核結(jié)果真實的反應(yīng)工作效果,需要讓考核人對考核結(jié)果負責(zé)。

  比如上述1對工程部考核指的第三項(配合控制成本15%)較難量化或者量化后沒意義,因預(yù)結(jié)算部門對該項工作較為了解,所以由預(yù)結(jié)算部門就本項工作進行打分。預(yù)結(jié)算部門任務(wù)是把這項目成本控制在15億以內(nèi),并根據(jù)成本控制的成果計算預(yù)結(jié)算部門的考核得分。如果預(yù)結(jié)算部門給工程部打分時做老好人給打滿分,而預(yù)結(jié)算部門最終沒完成15億的目標(biāo),則沒完成成本控制任務(wù)的責(zé)任完全在預(yù)結(jié)算部門,與工程部沒關(guān)系;如果預(yù)結(jié)算部門故意給工程部打低分,工程部不高興就不愿意配合預(yù)結(jié)算部門的工作,預(yù)結(jié)算部門將很難完成成本控制任務(wù)。

  通過這樣的設(shè)計,預(yù)結(jié)算部門需要對控制成本的最終結(jié)果負責(zé),在對工程部“配合控制成本”項打分時就會更客觀。

  4.重視考核內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量

  對考核指標(biāo),應(yīng)追求質(zhì)量而非數(shù)量。而對考核內(nèi)容,應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量并重。

  比如有些人很懶,做事少而質(zhì)量好;有的人很勤快,做的事情多了總會有做得不夠好的。設(shè)計考核指標(biāo)要避免 “做多錯多,不做不錯”的后果,數(shù)量和質(zhì)量并重的例子詳見《對預(yù)結(jié)算部門考核》的文章。

  5. 注意考核的相對性和可比性

  有人說:績效考評后勤類很難亮化指標(biāo),而且后勤類打分比業(yè)務(wù)類高,業(yè)務(wù)類的同事覺得不平衡。

  考核至少分兩層,第一層是部門業(yè)績考核,考核結(jié)果在部門間作比較,并結(jié)合部門業(yè)績確定部門總獎金額。

  第二層是部門內(nèi)各崗位的考核,考核結(jié)果在部門內(nèi)作比較,不同部門的崗位不具可比性,不應(yīng)該簡單按分數(shù)作比較,在部門總獎金額度內(nèi)分配各崗位獎金。

  6. 合理運用各種管理、考核方法

  常用于考核的方法有很多,比如KPI、360度、BSC、目標(biāo)管理等等,常聽到有人問“你們公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做數(shù)學(xué)題那樣套公式,還會有公司花10億年薪請?zhí)瓶?花千萬請麥肯錫設(shè)計管理公式或請機器人足以。

  管理的方法、工具,理解其思路、精神就可,不應(yīng)當(dāng)公式套,每個企業(yè)的實際情況不同,應(yīng)該根據(jù)不同的實際靈活運用,詳見《對360、KPI等方法在績效管理上的理解和運用》和《考核設(shè)計思路》的文章。

  三、考慮考核的投入產(chǎn)出

  1. 就整個企業(yè)而言

  如果企業(yè)業(yè)績良好,員工工作狀況也很好,則不需要做考核。

  比如某小的民營企業(yè),老板帶著大家創(chuàng)業(yè),一起奮斗,同甘共苦。因為人少,誰干的好誰干的差,老板一目了然,老板發(fā)紅包大小,大家也毫無怨言。

  這種企業(yè)是老板在做考核,雖然很感性,但考核導(dǎo)向指向企業(yè)的整體利益,效果很好,不需要大動干戈的按書本做考核。

  2. 就單個崗位而言

  如某崗位負責(zé)的工作有50項,其中4項對公司的貢獻占該崗位總貢獻的90%,則只需要考核這4項,另外46項可不考核。如果為了追求完美對另外的 50-4=46項進行考核,可能投入考核這46項的成本遠遠超過考核后產(chǎn)生的正面效果,就是做了虧損工作,做得越多虧得越多!做任何工作都需要考慮投入— 產(chǎn)出。

  達到同樣的目的,最簡單、用省事、最少投入就最好。

  四、合理使用考核結(jié)果

  1.有考核有指導(dǎo)、有反饋

  考核不是為了扣分,而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題,幫助、指導(dǎo)員工改進,以提升員工的業(yè)績和能力。

  2. 有考核有激勵

  考核更不是為了扣工資,更重要的是通過考核發(fā)現(xiàn)做得好的員工,給做得好的員工更多升職、加薪的機會,既激勵本人,為給其他人樹立榜樣。

  在考核導(dǎo)向正確的前提下,科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo),并將考核結(jié)果與激勵掛鉤,考核才有可能成為盈利工作,不會流于形式。

 

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