陶瓷企業(yè)終端的開發(fā)和維護(hù)是應(yīng)該交給陶瓷經(jīng)銷商，還是交給公司？誰來進(jìn)行管理？

　　陶瓷企業(yè)終端的開發(fā)和維護(hù)是應(yīng)該交給陶瓷經(jīng)銷商，還是交給公司？誰來進(jìn)行管理？

　　問題一：終端應(yīng)該由誰去開發(fā)和維護(hù)，是廠家自己安排人員去做還是經(jīng)銷商的人去做?

　　其實每個公司對終端掌控的方式都是不同的，因為每個公司的資源配置是不同的，很難照搬，但是還是有一些共性的東西，我的看法是：終端不應(yīng)該由廠家直接開發(fā)和維護(hù)，這樣做成本很高、效率很低、監(jiān)管很難。資源都掌控在業(yè)務(wù)員的手里，往往會被濫用，因為生意不是他的，人性決定了這種結(jié)果，而這樣做經(jīng)銷商也會認(rèn)為與他無關(guān)，所以很容易造成資源浪費、缺少監(jiān)管的局面。起初可口可樂公司就堅持是廠家掌控終端的，盡管可口可樂有完整的監(jiān)控體系，但事實證明可口可樂公司占據(jù)中國飲料市場的份額已經(jīng)從1989年的30%逐步縮小到2008年的10%。而我們很多學(xué)者對可口可樂營銷的研究還停留在若干年前。

　　我認(rèn)為陶瓷企業(yè)終端的開發(fā)和維護(hù)還是應(yīng)該交給陶瓷 經(jīng)銷商，而公司來進(jìn)行管理。陶瓷廠方可以制定一些政策，由業(yè)務(wù)員監(jiān)管，然后根據(jù)經(jīng)銷商每月的執(zhí)行情況來兌現(xiàn)政策，千萬不要簡單地月初宣布政策，到月底兌現(xiàn)，這樣當(dāng)月的業(yè)績上去了，基礎(chǔ)工作沒有做好，到頭來政策就容易折到價格里面，造成低價傾銷或者是沖貨，這樣會造成價格彈性的缺失，長期的競爭力下降。雖然由經(jīng)銷商執(zhí)行容易被克扣政策，但是比起前一種浪費來說，效率還是高了很多。可能有人會問業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商串通怎么辦?其實他們之間的利益很多時候是不同的，串通早晚都會暴露，特別是在銷售壓力長期較大的時候。這樣的體系存在著雙向監(jiān)督，很多成本由經(jīng)銷商分?jǐn)偭�，因此是效率較高的方法。目前在中國發(fā)展最快的快銷品企業(yè)如，娃哈哈、王老吉、康師傅都是采用的這個辦法，歷史證明這種方法掌控終端是十分高效的。

　　問題二：開發(fā)和維護(hù)終端人員的薪資如何設(shè)計、如何考核，是去檢查鋪貨率嗎還是就看銷量?

　　現(xiàn)在跑終端的人員沒有2000元/月是不穩(wěn)定的，可以定得稍微高一點，但要加強考核的標(biāo)準(zhǔn)。比如，人員到位情況、陳列、品牌形象、促銷資源到位情況、產(chǎn)品是否齊全等，我們把它叫做提升終端銷量的5個要素。要將這5個要素進(jìn)行流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣扣分的項目也較多，一是對收入管控了，二是效率提高了，對公司絕對是劃得來的。

　　鋪貨率對予解決“買得到”的問題很重要。對鋪貨率的檢查十分重要，沒有鋪貨率的銷量是危險的，可能會有相當(dāng)多的“銷量”還在渠道中，而沒有到達(dá)終端，眼前看當(dāng)月的銷售完成了，但是是假象，隨后幾個月就會暴露出來，很可能要加大力度促銷去解決庫存問題了。

　　問題三：終端是否由公司總部管理，如資料錄入等?

　　我覺得大規(guī)模企業(yè)終端的數(shù)據(jù)必須錄入公司系統(tǒng)，且公司應(yīng)該有人定期分析數(shù)據(jù)。比如，單店銷量、人均消費等，銷售其實就是應(yīng)該通過數(shù)據(jù)進(jìn)行管理和調(diào)整的，這樣才能找出不同地區(qū)的差距，樹立優(yōu)秀的典范，對較差地區(qū)施加壓力，只有全國市場都好了，企業(yè)才有競爭力，任何局部的強勢產(chǎn)品和局部的強勢品牌，最終都會被競爭對手消滅或者遏制的。

　　錄入系統(tǒng)這項工作十分重要，也可以避免因為業(yè)務(wù)員的離職要重新建立終端檔案的局面。如果說現(xiàn)在還沒有體現(xiàn)錄入系統(tǒng)重要性的話，但它遲早會有作用。據(jù)說王老吉在全國的終端數(shù)量已經(jīng)接近300萬個，這是很多快銷品企業(yè)無法做到的數(shù)字，因此王老吉總是讓人感到無處不在，它只憑借一個單一的產(chǎn)品就達(dá)到了年銷售120億的優(yōu)良業(yè)績，超過了可口可樂易拉罐在中國的銷量，不能不說是個奇跡，王老吉十分重視對終端的錄入，前幾年基層業(yè)務(wù)員的獎金都是與當(dāng)月開發(fā)終端數(shù)量掛鉤的。

　　如果有1個終端在賣別人的東西，而只有5個點在賣你的東西，你的銷量肯定比別人的多，這就是王老吉成功的秘密之一。

　　而“擴(kuò)點”應(yīng)該通過“擴(kuò)面”來進(jìn)行，這樣可以事半功倍。 以娃哈哈為例，前幾年非常注重批發(fā)和食雜店的的渠道，隨著銷售任務(wù)的不斷提升，以前傳統(tǒng)渠道中150萬個終端已經(jīng)不能滿足銷售的需要，于是08年提出了擴(kuò)點、擴(kuò)面、擴(kuò)種的口號。從數(shù)據(jù)來看，這兩年擴(kuò)點十分成功的地區(qū)，首先是在通路上擴(kuò)面成功，這樣跳出了以前的框框，每增加一條通路零售終端數(shù)量都大幅增加，銷量也隨之飆升。

　　傳統(tǒng)的銷售只開發(fā)了批發(fā)和食雜2條通路，而近兩年銷售迅速增長的地區(qū)開發(fā)了商超、餐飲、夜場、食雜、特通5條通路，他們每增加一條通路，受益都頗為豐厚。

　　因此公司可以通過終端錄入的方式來管理終端開發(fā)的目標(biāo)，這是終端管理 中行之有效的方法之一。