美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家,達(dá)9900多個(gè)。然而,肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外,又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?
一次,上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū),對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分,分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌,這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái),肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人,讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。
這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影,去無(wú)蹤,這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力,絲毫不敢疏忽。
很多企業(yè),員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。當(dāng)老板在的時(shí)候,就裝模做樣,表現(xiàn)賣(mài)力,似乎是位再稱(chēng)職不過(guò)的員工了;而等老板前腳剛走,底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。很多老板,會(huì)在這個(gè)時(shí)候殺個(gè)回馬槍,嘿嘿,剛好逮個(gè)正著。不過(guò),這樣也不是個(gè)長(zhǎng)期辦法,老板也沒(méi)有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn),主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度,讓員工意識(shí)到,無(wú)論任何時(shí)候,都須一如既往地認(rèn)真工作,那么,底下的員工就不會(huì)鉆空子翹懶了。
人做一次自我檢查容易,難就難在時(shí)時(shí)進(jìn)行自我反省,時(shí)時(shí)給自己一點(diǎn)壓力,一點(diǎn)提醒。公司管理者就需要充當(dāng)這個(gè)提醒者,時(shí)時(shí)給他們一點(diǎn)壓力,一點(diǎn)動(dòng)力,以保持員工不懈的進(jìn)取心。
經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效,而在于經(jīng)理不在時(shí)員工的工作時(shí)效。
索尼的內(nèi)部跳槽
有一天晚上,索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣,以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。
這天,盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡,滿(mǎn)腹心事,悶頭吃飯,誰(shuí)也不理。于是,盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面,與他攀談。幾杯酒下肚之后,這個(gè)員工終于開(kāi)口了:“我畢業(yè)于東京大學(xué),有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前,對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí),我認(rèn)為我進(jìn)入索尼,是我一生的最佳選擇。但是,現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn),我不是在為索尼工作,而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō),我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩,更可悲的是,我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn),科長(zhǎng)不僅不支持,不解釋,還挖苦我賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉,有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō),這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣,心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方!”
這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚,他想,類(lèi)似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少,管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱,了解他們的處境,不能堵塞他們的上進(jìn)之路,于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào),刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”,員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘,他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外,索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作,特別是對(duì)于那些精力旺盛,干勁十足的人才,不是讓他們被動(dòng)地等待工作,而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位,而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。
這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在一個(gè)單位或部門(mén)內(nèi)部,如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿(mǎn)意,認(rèn)為本單位或本部門(mén)的另一項(xiàng)工作更加適合自己,想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色,以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿,而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí),他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制,這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。
一個(gè)單位,如果真的要用人所長(zhǎng),就不要擔(dān)心職員們對(duì)崗位挑三挑四。只要他們能干好,盡管讓他們?nèi)?zhēng)。爭(zhēng)的人越多,相信也干得越好。對(duì)那些沒(méi)有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位,又干不好的剩余員工,不妨讓他待崗或下崗,或者干脆考慮外聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣,有能力的職員大都能找到自己比較滿(mǎn)意的崗位,那些沒(méi)有能力參與各種招聘的員工才會(huì)成為人事部門(mén)關(guān)注的對(duì)象,而且人事部門(mén)還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問(wèn)題,以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣,公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好,把本部門(mén)最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí),企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。
內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切,包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷,比外部候選人更不易辭職。
