從1998年到現(xiàn)在,海爾就做了一件事—流程再造!
“讓流程而非領(lǐng)導管理企業(yè)。”自從11年前,張瑞敏樹立這一管理目標,便開始流程再造的苦旅。雖然幾經(jīng)波折,高層管理團隊上上下下,有幾次甚至做不下去了,更有外界質(zhì)疑海爾的生存能力,但是他卻始終如一,在各種“陣痛”中,忍“痛”前行。
摸著石頭下海
1998年,在外界看來,海爾銷售一片紅火,內(nèi)部很多高管認為正過著好日子。但是張瑞敏卻不這樣認為。“海爾突然間長大了,但是衣服還是原來的衣服,它束縛住了海爾的發(fā)展,海爾內(nèi)部問題非常嚴重。”他說。海爾原來引以為傲的“聯(lián)合艦隊”各自為戰(zhàn),庫存和應收賬款空前增大。
而這時,海爾恰恰從多元化階段向國際化邁進。國際化3條考核標準是:組織結(jié)構(gòu)必須適應外部市場的變化、擁有全球化品牌、基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。當很多同行還沉醉于價格戰(zhàn)的興奮中時,張瑞敏思考的首要問題是:如何進行企業(yè)再造進入這種入圍賽？他坦言:“在很長的一段時間內(nèi),海爾像很多中國企業(yè)一樣,成功主要取決于把握市場機會,這是一種機遇式的成功,就內(nèi)部而言更多的是人治,而不是制度來管理,伴隨著市場成熟,這種機會越來越少,就必須要有一套機制—由依靠"能人’轉(zhuǎn)向依靠"流程’—像豐田的看板管理。”
“張首席自己復印了哈默《流程再造》的內(nèi)容發(fā)給我們。說句實話,流程再造？我想不出,也看不太明白。而且為什么做得好好的要全部打破？”當時,在海爾,許多人的觀念轉(zhuǎn)不過彎。
雖然“市場鏈”流程再造開始的頭5個月銷售業(yè)績一直在下降,但是內(nèi)部應收賬矛盾的緩解,給身處改革迷霧之中的海爾人帶來了堅持的動力。
流程管事與中高層管理者權(quán)力的沖突,為2002年近10位高級經(jīng)理人的免職、轉(zhuǎn)崗埋下了伏筆�？蓮埲鹈魠s沒有因此放慢腳步,立刻進行全員SBU,力求把客戶做大,把企業(yè)做小,讓所有的員工都成為CEO,掌控市場,盡量把企業(yè)碾平。雖然在市場上海爾的競爭優(yōu)勢(310368,基金吧)進一步得以顯現(xiàn),但企業(yè)內(nèi)部的正三角仍然沒有顛覆。
“本質(zhì)上就是流程問題,雖然以前的流程是碾碎了重來,但是組織架構(gòu)還沒有變,這兩部分還是兩張皮,它們不融合,"人單合一雙贏’的商業(yè)模式就發(fā)揮不了效用。”張瑞敏陷入了沉思之中。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織架構(gòu),使企業(yè)與市場形成了兩座金字塔,兩座塔基之間充滿無數(shù)組織結(jié)構(gòu)鴻溝,用戶信息無法精準、迅速地傳達給提供服務(wù)的人—員工。于是,他把管理結(jié)構(gòu)倒了過來,讓員工與用戶充分接觸,將流程與組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合在一起。
校正結(jié)構(gòu)航標
在海爾,組織結(jié)構(gòu)與流程水乳交融的標志是:虛實網(wǎng)結(jié)合下的零庫存即需即供。“再造1000天”之初,零庫存并未達標,雖采取諸多辦法消滅庫存,可是不但沒有效用,而且還暴露了諸多問題。2008年8月份,張瑞敏下狠心取消庫存。
這次倒逼的不僅僅是海爾的整個流程,連上下游企業(yè)都納入其中。如何做到既讓上游合作伙伴有條不紊地、快速地提供原材料,又讓下游銷售渠道快速銷售呢？這是一個產(chǎn)業(yè)鏈博弈管理問題,需要考慮平衡3組關(guān)系:滿足用戶需求、實現(xiàn)客戶最大價值、充分考慮上游合作廠商的利益。由此產(chǎn)生了零庫存下的即需即供模式——
第一,虛實網(wǎng)結(jié)合,從消費源頭降低庫存的可能性�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的到來,消費者掌握市場的話語權(quán),需求越來越細、個性化越來越強。大型制造企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),如果大規(guī)模的生產(chǎn)標準化產(chǎn)品,其結(jié)果跟不上市場變化,庫存增大,價格戰(zhàn)越演越烈。因此,企業(yè)需要由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為大批量定制,要做到這一點,需要了解用戶需求。海爾虛網(wǎng)的作用就是與終端用戶溝通需求,為用戶提供真正想要的產(chǎn)品,并以最快的速度滿足。同時,還能粘住客戶形成多次消費、整套消費以及群體消費。
第二,從渠道促使庫存趨近于零。用戶喜歡買的產(chǎn)品,客戶才喜歡賣。暢銷產(chǎn)品不占用太多的資金,加快資金周轉(zhuǎn)率,使單位成本獲得最大化價值。為此,海爾市場人員與客戶一起進行調(diào)研,做到“勤進快銷”,這樣客戶的資金周轉(zhuǎn)快,效益高,企業(yè)的價值也得以實現(xiàn)。
第三,在內(nèi)部設(shè)計生產(chǎn)過程中盡一切可能消滅庫存。在同一目標和全流程倒逼體系下,自主經(jīng)營體的每一位成員都面向市場、面向客戶需求,創(chuàng)造A、B類產(chǎn)品,經(jīng)營A、B類客戶,最大程度地提高產(chǎn)品附加值。
第四,逼出“模塊化”,與上游廠商共贏。海爾是全球化采購,在與上游廠商協(xié)同過程中,采用以資源置換資源,如多采購。巴西著名壓縮機廠商恩布拉克參與海爾前端設(shè)計,提高了技術(shù)水平,并擴大了工廠規(guī)模。
現(xiàn)在海爾基本沒有超齡庫存,而同行業(yè)是20多天;海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是負10天,同行業(yè)是27天。
從珍珠到項鏈
檢驗流程再造是否成功的另一標志就是—它是否能在模式復制過程中起到串聯(lián)的作用。海爾是否能夠成功建立“人單合一雙贏”的商業(yè)模式,重要的一條準則是“做透樣板,復制樣板”,即“珍珠法則”—每一個成功的自主經(jīng)營體就是一顆璀璨的珍珠,復制樣板的過程就是將珍珠打空、串成項鏈,而串項鏈的金線就是“流程”。
“我認為我們農(nóng)村自主經(jīng)營體復制成功的關(guān)鍵有兩條,一個是完善的流程,它讓我能夠直接找到要溝通的人,而不是老盯著領(lǐng)導,領(lǐng)導再催著他們。另外一個就是對企業(yè)文化理解得透,張首席曾說過,模式復制成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的統(tǒng)一性,我也感覺到只有大家觀念一致了,做事情的步伐才能統(tǒng)一。”2010年,郝美霞和她的農(nóng)村自主經(jīng)營體獲得了“珍珠項鏈獎”,他們在2009年家電下鄉(xiāng)的過程中,捕捉農(nóng)村用戶對高端冰箱的需求,以及對冰箱設(shè)計的喜好,通過團隊倒逼全流程,獲得資源支持,打開了農(nóng)村高端冰箱市場,提高A、B類產(chǎn)品銷售,滿足用戶潛在需求,讓海爾冰箱在整個農(nóng)村市場實現(xiàn)了40%的增長。
因此,在從珍珠到項鏈的過程中,有兩個關(guān)鍵因素起到?jīng)Q定性作用,一個是流程的暢通,一個是企業(yè)文化的統(tǒng)一性。流程暢通減少了溝通和復制的成本,避免因企業(yè)過大造成管理成本吃掉全部利潤的死亡。統(tǒng)一企業(yè)文化則是模式成功復制的理念基礎(chǔ),然而理念復制是這一過程最艱難的部分,企業(yè)文化是組織管理的最高層次,是所有員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。要使整個組織上下觀念一致并非易事,這也是張瑞敏面臨的最大挑戰(zhàn)。
“企業(yè)轉(zhuǎn)型必然涉及各種利益分配的變化,讓所有員工認同新的觀念,并積極執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略,更非易事。更何況是讓所有員工共同以創(chuàng)新行動實現(xiàn)統(tǒng)一目標呢？必定是一個非常艱巨的過程。”海爾副總裁梁海山說。
為此,海爾創(chuàng)立了調(diào)頻機制,圍繞“人單合一”的價值主張,對各事業(yè)部進行調(diào)頻。“既有集體調(diào)頻,也有個人調(diào)頻,還有分類調(diào)頻,一年就有五六十次之多。同時,還有各事業(yè)部內(nèi)部調(diào)頻,層層落實,持續(xù)不斷地復制最高管理者的管理理念。這種調(diào)頻的結(jié)果,不僅推動企業(yè)加快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標,也進一步豐富和提升了海爾文化的內(nèi)涵。”梁海山說。
