前幾日和一個同行業(yè)的公司高層聊天，提及他們公司初創(chuàng)期間，始終高舉狼性文化的大旗，以草原野性、適者生存的心態(tài)在市場上博得一席之位，公司中開疆拓土的“霸漢”比比皆是。

　　但現(xiàn)在公司已然成氣候，又被新的外資方收購，投資方要求引入現(xiàn)代管理理念，為的是能夠可持續(xù)增長而非憑借蠻勇只能圖一時生存之計。

　　我不禁唏噓，所有的公司從小到大的成長，只要是活下來的，幾乎都要走這樣一條道路，如邁可·戴爾說的那樣，“爬”——“走”——“跑”。

　　回想當年我所在的公司起步，并沒有同行的這個公司那么幸運。早年居功至偉的員工很早就擇木另棲，每一位的離去，都給公司的業(yè)務造成了不小的損失。

　　這個過程持續(xù)了相當長的一段時間，所幸的是，最后公司還是成功了。今天想來，這其實歸功于最早一批“霸漢”離去的時候，公司就已經(jīng)意識到一個公司的成功，不能只依賴于一到兩個超級英雄。成功必須是可重復，同一個好漢在他狀態(tài)不佳、情緒不穩(wěn)時，也必須能再造輝煌。

　　這促使公司早早地引入現(xiàn)代管理理念，說被動也好，但最終幫了公司大忙。

　　這個思想來自于CMM(Capacity Mature Model)，一種運用于軟件產(chǎn)品開發(fā)成熟度上的哲學。在“可重復”之上的成熟度是“可定義”和“可衡量”，如麥當勞的漢堡，在全世界各地的制作都是詳細定義過的，一面烤了多少秒，再烤另一面，最后成品的高度幾乎都是一致的，絕不會出現(xiàn)塌陷半邊還出售的狀況。

　　成熟的下一步是“可優(yōu)化”，在清晰定義和量化之后持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)可改進和可優(yōu)化的地方。

　　我們曾經(jīng)有個客戶，其德籍CIO非常友好，每每我的上司來訪中國，都要對著我的老板，大贊我們中國公司的服務質量，很給面子。

　　但某一年，風雨如晦，服務團隊中有幾位離職，屋漏偏逢連夜雨，客戶的CIO又換成了一位挑剔的美籍華裔，僅隔幾日，我們便從優(yōu)秀服務伙伴，淪落成了服務質量問題供應商，幾經(jīng)折騰，客戶還是在一年半后離開了我們。

　　痛定思痛，我開始實施管理成熟度計劃，第一步是想辦法把客戶的滿意度及服務質量定義和量化下來，通過開發(fā)出一系列項目管理和大客戶管理的多維度的質量指標和相應檢查問題清單，“是”或者“不是”，“有”或者“沒有”，每個維度紅黃綠燈系統(tǒng)，超過多少個答案是“不是”或“沒有”就是黃紅燈，結果清晰了然。

　　第二步是把執(zhí)行機制和檢查機制分開，不能讓項目或客戶經(jīng)理自己做，然后自己打分叫好。由獨立方對每一個項目或客戶的服務情況，30分鐘內(nèi)把可量化的指標和問題問一遍，狀態(tài)不辨自明。

　　第三步是把質量檢查結果直接和獎金及員工升降級聯(lián)系在一起。但對不同重量級的項目和客戶分別采取“基本”、“專業(yè)”、“頂級”三個不同標準。對客戶重要性的判斷，由公司頂層決定，包含有形經(jīng)濟價值和無形價值的評估。

　　舉個例子，從客戶體驗學的角度來講，人的記憶是一連串的記憶定格組成，人只能記住其中的最高體驗和最低體驗。所有的人都知道第一印象很重要，但不知道最后印象也同等關鍵，在一個項目或客戶服務中，如果沒有峰值體驗，客戶也不會對項目或服務留下很好的結論性印象。

　　實施這一點，就可以有意識地設計峰值體驗，并且可以通過一系列手段(客戶滿意度調(diào)查、表揚信、慶功會等)在客戶心理上固化下來。在公司制定的“專業(yè)”以上標準里，我們都要求項目或客戶經(jīng)理每三個月至少設計和實施一個“亮點”以制造峰值體驗。另外，最佳實踐還可以被復制和傳播。

　　雖然通往成功的路，永遠總是在“施工”中，但在這個體制實施和優(yōu)化了幾年之后，春棠經(jīng)雨放，秋菊傲霜開，公司發(fā)生過幾次大客戶經(jīng)理跳槽的現(xiàn)象，但都交接得十分順利，客戶甚至都沒注意到有任何的變化。

　　學貫中西的國學大師、詩人、畫家范增先生在他的《重歸古典》書中講到東方人重經(jīng)驗、感悟、重歸納，講究天人合一，有發(fā)現(xiàn)和發(fā)明后，人亡就道衰。西方人講邏輯、演繹，認為天人可以二分，一樣是算術，中國漢代就有《九章算術》，但西方人總結出公式，后代就可以重復地用。

　　所以如果初創(chuàng)公司離開幾位猛士，便走不動、跑不順了，必須要深刻檢視公司的現(xiàn)狀，迅速引入適合本企業(yè)的現(xiàn)代管理理念，方能在市場上再現(xiàn)輝煌，否則，后果不堪設想。