從目前情況看，受網(wǎng)銷沖擊最大的企業(yè)是已經(jīng)建立了成熟的實(shí)體銷售渠道系統(tǒng)，并且品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度都已經(jīng)定型，擁有了成熟的物流、店面、產(chǎn)品、價格、宣傳和售后體系。這樣的企業(yè)，面對網(wǎng)絡(luò)帶來的低價、偽而不劣以及內(nèi)部竄貨等問題時，往往無所適從;一旦全力去做網(wǎng)銷就會顧此失彼。而且，網(wǎng)銷是典型的有流量沒有銷量的領(lǐng)域。這給習(xí)慣了實(shí)體店面銷售的企業(yè)以很大挑戰(zhàn)。
而從理論上分析，這是一個尷尬：成熟的品牌擁有知名度、美譽(yù)度和忠誠度的優(yōu)勢，也有網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢，有人才優(yōu)勢，有物流優(yōu)勢，同時又占據(jù)價格高地等等，這些都是網(wǎng)銷所必須的前提條件，可為什么現(xiàn)實(shí)往往讓人大跌眼鏡呢?難道網(wǎng)銷一定要顛覆既有的渠道和模式么?
非也。
要解決這個問題，需要從價值鏈的構(gòu)成入手分析，否則無法弄清如何應(yīng)對。
對于既定的品牌而言，網(wǎng)銷的沖擊集中出現(xiàn)在價格上，即同一款產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)體店面中的價格，從而會引發(fā)價格螺旋式下降;或者因?yàn)榫W(wǎng)銷抹殺了地域限制，造成竄貨，從而使價格體系受到致命的破壞，進(jìn)而導(dǎo)致原有的價格管控體系和地域限制體系不能正常發(fā)揮作用。在其他層面上，網(wǎng)銷并沒有體現(xiàn)出現(xiàn)實(shí)的破壞力。因此，在整個價值鏈條當(dāng)中，對于已經(jīng)擁有良好渠道布局、擁有明確定位、擁有固定價格體系的品牌，只要能夠控制住終端價格的上游水閥，就能夠成功將網(wǎng)銷納入到企業(yè)所希望的方向上。
為了成功應(yīng)對網(wǎng)銷的沖擊并且成功將網(wǎng)銷作為一種渠道和一種銷售手段納入到既有體系中，筆者歸納了若干思路和方法，姑且稱之為程咬金的三斧子半的手段：
板斧一：建立產(chǎn)品防火墻
“皮之不存，毛將焉附”。價值體系被搞亂的前提是價格要有所依附，即產(chǎn)品要在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)。對于在實(shí)體網(wǎng)絡(luò)中已經(jīng)比較成熟的品牌而言，產(chǎn)品同時出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上與實(shí)體店面中有如下原因：
1.沒有經(jīng)過很好的規(guī)劃。網(wǎng)銷對既有品牌的沖擊是在不經(jīng)意之間發(fā)生的，幾乎沒有哪個企業(yè)會先驗(yàn)地把網(wǎng)銷當(dāng)作一個單獨(dú)的渠道來對待，何況網(wǎng)銷因?yàn)閮r格趨低、區(qū)域竄貨難以控制等問題，在沒有足夠經(jīng)驗(yàn)的時候，單獨(dú)針對網(wǎng)銷進(jìn)行規(guī)劃是不可能的。
2.網(wǎng)銷的量與利潤的誘惑。不論是總部還是經(jīng)銷商層面或者是分公司層面，網(wǎng)銷的量至少可以將存在于實(shí)體渠道中的品牌溢價發(fā)揮到最大程度：將斷碼、尾貨在網(wǎng)銷平臺上甩掉從而減少損失，將不暢銷的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上甩賣，等等。此外，如果競爭對手開始在網(wǎng)銷平臺上進(jìn)行銷售，如果己方?jīng)]有對應(yīng)的行動，就意味著市場流失，于是本能地要進(jìn)行網(wǎng)銷反擊。
3.對市場地盤的意淫。這個主要存在于經(jīng)銷商或者分公司層面。因?yàn)榫W(wǎng)銷沒有地域限制，所有網(wǎng)絡(luò)是竄貨的好方法，如果可以，只要有網(wǎng)線和郵局的地方就是目標(biāo)地域。不僅如此，通過網(wǎng)銷竄貨幾乎難以查證(即便有很好的ERP于CRM系統(tǒng)也不是不可以規(guī)避監(jiān)控的)。所以，在利益的驅(qū)動下，網(wǎng)銷就成了難以管控的野馬。
4.總部貪欲。這個和經(jīng)銷商層面類似。
總部直接成立網(wǎng)銷部門，在網(wǎng)上以較低價格進(jìn)行傾銷。雖然經(jīng)銷商層面怒火中燒，但也無可奈何。只要總部的網(wǎng)銷不至于把經(jīng)銷商的利潤壓到一個無法接受的底線，這個事情總還是可以持續(xù)的。而對于總部來說，這無疑又多了一個利潤來源的通路，多了一個打壓地方諸侯的好辦法，多了一個創(chuàng)造業(yè)績的途徑，自然不會放過。
然而，不論哪種形式的網(wǎng)銷，只要產(chǎn)品沒有經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃，在既有的產(chǎn)品組合中進(jìn)行銷售，都會對已有的市場和品牌形成強(qiáng)大的沖擊，從長遠(yuǎn)來看都是得不償失的。這是因?yàn)椋?/p>
1.在品牌定位不變、形象不變、價值鏈沒有大的變動情況下，消費(fèi)群體以及對應(yīng)的消費(fèi)量實(shí)際是不變的。網(wǎng)銷的量本質(zhì)上是在既定的銷售總量總“挖”走一部分。也正是因?yàn)檫@個原因，很多品牌對網(wǎng)銷采取“隔絕”的政策，干脆就不介入!
2.在品牌定位不變、形象不變、價值鏈沒有大的變動情況下，只要產(chǎn)品線沒有經(jīng)過處理，直接上網(wǎng)銷售，就會對現(xiàn)有價格體系形成很大沖擊。因?yàn)椋喝绻W(wǎng)銷價格不變低，就沒有在網(wǎng)上銷售的必要;如果變低，那么現(xiàn)有品牌的維護(hù)費(fèi)用并沒有變低，反而削弱了整體的盈利能力，并且憑空增加了網(wǎng)絡(luò)虛擬空間推廣的費(fèi)用。雖然局部，比如經(jīng)銷商層面，可能實(shí)現(xiàn)短期爆發(fā)，但只要其他區(qū)域跟進(jìn)，整個品牌操作體系就會問他叢生，引發(fā)大的動蕩。
因此，焦點(diǎn)集中到產(chǎn)品線上。
任何虛擬世界都必須以現(xiàn)實(shí)世界為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)空間是虛擬的，但在網(wǎng)絡(luò)中游蕩的人卻是現(xiàn)實(shí)的。因此，現(xiàn)實(shí)物理世界中的品牌形象、美譽(yù)度和忠誠度是品牌最大的財富，只要控制得當(dāng)就能夠順利過渡到網(wǎng)絡(luò)空間中�，F(xiàn)在只需要回答好一個問題，就能成功解決網(wǎng)銷與現(xiàn)實(shí)實(shí)體店面渠道之間的問題了：消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購買的動機(jī)是什么?
動機(jī)如下：便宜，而且要正品，最后正品可以成為炫耀的資本。大品牌的斷碼產(chǎn)品以及偶爾出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)低價產(chǎn)品一露面就被搶購一空，而沒有品牌知名度和美譽(yù)度的產(chǎn)品即便價格壓到極限也還是步履維艱就是佐證。
因此，只要在實(shí)體店面與虛擬世界中建立“產(chǎn)品線的防火墻”，就能夠很好控制這一問題。進(jìn)而，如下的產(chǎn)品策略就呼之欲出：
第一，等同策略。網(wǎng)銷產(chǎn)品的質(zhì)量必須和實(shí)體店面中同等。網(wǎng)銷產(chǎn)品所享受的服務(wù)業(yè)必須和實(shí)體店面中所購買的同等。對于沒有實(shí)體店面進(jìn)行即時服務(wù)的地區(qū)，要聲明可以采用某種補(bǔ)償方式。
第二，異步策略。網(wǎng)銷產(chǎn)品的設(shè)計、款型必須是獨(dú)特的，不能夠與實(shí)體店面同步，或者是完全一樣。也就是說，在網(wǎng)上能看到的，必須保證在實(shí)體店面中看不到;在實(shí)體店面中暢銷的，網(wǎng)銷平臺上一定沒有。這樣才會將消費(fèi)者“擠”到既定的銷售渠道中，而且網(wǎng)銷不會成為實(shí)體終端系統(tǒng)的累贅和拖累。如果一定要同步，那么參照下一條執(zhí)行：
第三，價格策略。實(shí)體終端與網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品有差異的前提下，價格體系各自為政，干擾不大。但有一個原則是鐵定的：網(wǎng)銷產(chǎn)品的價格要與實(shí)體終端的價格不要有太大差別，其價格一定要在實(shí)體終端的價格體系之內(nèi)，或者只可以高，不可以低;如果低，不可以比終端實(shí)體店面價格低30%以上，而且這種低價一定是偶爾出現(xiàn)，不能經(jīng)常出現(xiàn)。否則從長期來看，品牌的形象將受到損害。
如下情形，網(wǎng)銷終端價格要與實(shí)體終端價格互動：
第一種情況是，同一種產(chǎn)品在兩個渠道中同時存在，那么一定要保證網(wǎng)銷渠道的價格略高或者與實(shí)體終端同步，或者進(jìn)行網(wǎng)銷數(shù)量控制，以免對實(shí)體終端造成大的沖擊。
第二種情況是，同一種產(chǎn)品在兩個渠道中同時存在，在能夠很好控制區(qū)域竄貨的情況下，采取實(shí)體終端拉高價格，網(wǎng)銷進(jìn)行大規(guī)模促銷的策略。這種情況一般是進(jìn)行快速資金回籠、尾貨處理、沖擊對手等。
第三種情況是，將網(wǎng)銷作為實(shí)體終端的延伸，進(jìn)行消費(fèi)者區(qū)隔。對于既有的會員，通過郵件、客戶群等形式，定期發(fā)布各種產(chǎn)品優(yōu)惠信息。而對于非會員的網(wǎng)銷“游客”、“散客”，則只發(fā)信息，不予優(yōu)惠。這種消費(fèi)者區(qū)隔會造成人為的差異化，從而使品牌的光環(huán)得到強(qiáng)化。
第四，置換策略。是異步策略的配合。即在實(shí)體店面中即將下市的產(chǎn)品，過渡到網(wǎng)銷平臺上進(jìn)行甩賣。但是，逆向操作往往不可行，即單獨(dú)為網(wǎng)銷設(shè)計的產(chǎn)品很難過渡到終端實(shí)體店面中進(jìn)行甩賣。
經(jīng)過這樣的產(chǎn)品-價格體系的區(qū)隔，網(wǎng)銷基本上很難對實(shí)體終端形成沖擊，反而還可以喝實(shí)體店面進(jìn)行良性互動，甚至強(qiáng)化市場的地位，進(jìn)行新的促銷組合來打擊對手。
板斧二：建立網(wǎng)絡(luò)殺毒機(jī)制
在建立產(chǎn)品防火墻之后，最頭痛的問題莫過于網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品與實(shí)體店面的產(chǎn)品上線下線以及價格難以控制。因?yàn)�，只要網(wǎng)銷平臺上的價格出現(xiàn)在渠道的流通體系之中，渠道內(nèi)部的竄貨和惡性價格競爭就是必然發(fā)生的。此種情形是體系內(nèi)部的“囚徒困境”，而且只要不改變物流控制，是無法避免之中困境的。很多品牌在這個方面都遇到了瓶頸。更大的困難不是體系本身是否合理和是否需要整改，而是參雜了很多現(xiàn)實(shí)的利益關(guān)系，因此就更加難以控制。
可以這樣說，只要網(wǎng)絡(luò)低價一開先河，只要出現(xiàn)在網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品進(jìn)入正常的物流渠道，之中現(xiàn)象就如同病毒一樣在體系內(nèi)部到處蔓延。如果找不到可靠的控制機(jī)制，網(wǎng)銷就不是一個進(jìn)攻的利器，二是自亂陣腳的毒藥。
從這個角度出發(fā)，終端銷售的問題不能不考慮體系內(nèi)的利益關(guān)系以及總部對體系的控制能力的問題，以及竄貨、亂價等問題出現(xiàn)的概率問題。也正是從這個角度出發(fā)，我們反觀“產(chǎn)品線防火墻”機(jī)制，就可以明確，網(wǎng)銷平臺和實(shí)體終端的產(chǎn)品應(yīng)該要有嚴(yán)格的區(qū)分，而且二者之間的關(guān)系要比上面所述更加嚴(yán)格一些：線下產(chǎn)品除了在斷碼處理的前提下嚴(yán)格進(jìn)入線上售賣，線上產(chǎn)品可以進(jìn)入線下渠道----當(dāng)然從現(xiàn)實(shí)中看，嚴(yán)格做到這一點(diǎn)很難，但在一個瘋狂的年代里，不把事情做到極致就是對自己的犯罪。
因此，進(jìn)入網(wǎng)銷的時候，一定要在建立防火墻之后，建立起“殺毒”機(jī)制。這個殺毒機(jī)制要從源頭開始，并且這個源頭并不在終端，而在物流。因此，這個殺毒機(jī)制包括如下內(nèi)容：
1.集權(quán)。網(wǎng)銷平臺的建設(shè)與管理權(quán)限問題上，不要有任何商量的余地，必須是高度集中、集權(quán)。這個網(wǎng)銷平臺必須承擔(dān)起這樣的功能：
其一，產(chǎn)品線的策源地。在現(xiàn)實(shí)的實(shí)體渠道體系中，我們可以看到，品牌所有者是產(chǎn)品線的策劃、包裝和推廣的策源地。
類似的，在實(shí)體終端的產(chǎn)品與網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品線相對分離的前提下，網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品-價格體系要由總部的網(wǎng)銷平臺來發(fā)布、規(guī)定，這樣才能保證整個網(wǎng)銷體系不出現(xiàn)亂價、竄貨等糟糕現(xiàn)象。
其二，訂單最終處理者。與實(shí)體終端的渠道體系不同，網(wǎng)銷平臺的訂單處理不是由分散在各地的終端直接處理的，而必須是集中到總部的網(wǎng)銷平臺上一次性處理。借助于電子技術(shù)，這個根本就不是問題。這樣做，是為了防止竄貨和體系內(nèi)部的惡性價格競爭，也是為了方便物流配送。
其三，與平臺性網(wǎng)銷企業(yè)如淘寶、京東等等戰(zhàn)略合作的主體。由于網(wǎng)銷性質(zhì)特殊，平臺性的“網(wǎng)銷超市”往往有比現(xiàn)實(shí)中的超市系統(tǒng)更強(qiáng)大的談判能力，因此，進(jìn)入此類機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售的談判主體只能是總部的平臺。至于其衍生問題，我們后面再談解決之道。
其四，對虛擬終端的管理者。與實(shí)體終端構(gòu)成的渠道體系一樣，只有總部的平臺是不夠的，必須要發(fā)展眾多的“網(wǎng)店”終端，才能在網(wǎng)絡(luò)上擁有足夠的“曝光率”，不被海量的網(wǎng)絡(luò)信息淹沒掉。對于已經(jīng)擁有了完善的渠道體系的品牌而言，要對已經(jīng)存在的實(shí)體終端經(jīng)銷商進(jìn)行“虛擬化”改造，教會他們?nèi)绾伟凑湛偛康囊笤诰W(wǎng)上開店、進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)銷售，做到全國一盤棋。要發(fā)布網(wǎng)絡(luò)銷售指南之類的出版物并貫徹到底，才能發(fā)揮效益。
其五，本品牌網(wǎng)銷流程的發(fā)布者。一旦網(wǎng)銷的權(quán)力集中之后，各地的網(wǎng)銷流程就成為制約網(wǎng)銷的瓶頸。如果在網(wǎng)購中，你讓消費(fèi)者花太多的時間，那么這個訂單就流失了。網(wǎng)絡(luò)是為懶人準(zhǔn)備的，所以，在可靠性能夠保證的前提下，一定要“簡單”、“方便”，要滿足人們“懶惰”的需要。因此，總部一定要規(guī)范所有網(wǎng)店與總部之間的自動訂單轉(zhuǎn)移流程，速度越快越好。
其六，網(wǎng)銷虛擬渠道管理者。要對各地網(wǎng)店網(wǎng)銷過程中出現(xiàn)的各種問題及時提供支援和建議，防止網(wǎng)銷走向低價泥潭，防止網(wǎng)銷出現(xiàn)侵害品牌整體利益的行為，對網(wǎng)銷過程中如何與消費(fèi)者溝通交流要有明確的指向性的規(guī)則，要有具體的操作手冊作為指導(dǎo)。
其七，信息加工者。左右訂單處理過程中的各種相關(guān)信息，如成交地、年齡組別、性別、收入等等一切可能收集到的信息(雖然很多時候消費(fèi)者不一定給這些信息，但一定要有類似的分析)，利用電子系統(tǒng)自動化程度高的特征，進(jìn)行定期匯總分析，加大管理的自動化與信息化程度，加大決策的自動化程度。
其八，銷售政策的策源地。網(wǎng)上促銷、活動如何進(jìn)行，何時進(jìn)行，網(wǎng)銷與實(shí)體終端的促銷、活動等如何互動，這些都要由總部統(tǒng)一制定指導(dǎo)方案，統(tǒng)一實(shí)施。同時，對于地方性的、小范圍的網(wǎng)銷促銷活動，要明確其原則，以防止沖擊其他區(qū)域的市場。
2.配送。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在這種體系中，總部集中對物流的管理非常重要。因?yàn)樵诰W(wǎng)上購物，要想不對實(shí)體終端價格體系產(chǎn)生直接影響，最核心的就是利用物流將分散在各地的實(shí)體終端對價格的擾亂可能性降到零。
3.虛擬終端。與集權(quán)相配套的，就是要將現(xiàn)實(shí)的渠道經(jīng)銷商們納入到虛擬渠道中來，推動他們建設(shè)各種虛擬終端，讓所有的虛擬終端共同為品牌的推廣等工作服務(wù)。
4.現(xiàn)實(shí)服務(wù)。雖然消費(fèi)者購買是虛擬空間中實(shí)現(xiàn)的，但對服務(wù)的訴求大部分卻是必須在現(xiàn)實(shí)中完成的。
因此，在網(wǎng)銷平臺中購買的商品，其具體的服務(wù)必須由所在地的實(shí)體終端的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)起來，以實(shí)現(xiàn)快速、流暢、及時的服務(wù)。否則，品牌形象將因?yàn)榫W(wǎng)銷而大打折扣!
5.徹底分離。最后，就是我們強(qiáng)調(diào)的原則，網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品和現(xiàn)實(shí)終端中的產(chǎn)品最好完全分離，如果不能完全做到，要盡可能分離。否則價格必然混亂，價格混亂則得不償失。(前文所述的統(tǒng)一產(chǎn)品同時存在于網(wǎng)銷渠道和實(shí)體終端中的前提是：總部的確有現(xiàn)實(shí)的控制能力。)
綜合上述五個方面，我們可以看出，其實(shí)這套體系就是把現(xiàn)實(shí)世界中的渠道管控體系“虛擬”到虛擬空間中去，并且以全新的物流方式為控制節(jié)點(diǎn)來控制整個體系。但做到這些之后，還有一個問題：現(xiàn)實(shí)的實(shí)體終端憑什么為你這虛擬終端賣力氣?!
板斧三：做好網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)丁如何協(xié)調(diào)公司與渠道之間的關(guān)系
在防火墻和殺毒工具都完備之后，總部還面臨一個問題：總部既然壟斷了大部分資源，如何協(xié)調(diào)網(wǎng)銷成交帶來的新的價值分配鏈條?這就需要給這個體系打幾個補(bǔ)丁。原則很簡單，如下幾條貫徹好了就足夠了：
其一，貨款。與所有訂單由總部承擔(dān)物流工作相對應(yīng)，訂單的款項(xiàng)周轉(zhuǎn)要直接進(jìn)入總部財務(wù)體系。
其二，分成。所有訂單帶來的收入，以電子自動計算的方式，配合區(qū)域性劃分，自動以一定分成方式轉(zhuǎn)入對應(yīng)地區(qū)經(jīng)銷商的賬戶中。這個轉(zhuǎn)賬周期可以是即時的，也可是月度、季度的，要看總部的號召力和控制力以及信譽(yù)水平。
其三，服務(wù)。既然總部與各地經(jīng)銷商之間有了明確的利益劃分，那么，實(shí)體店面就要承擔(dān)起對應(yīng)的服務(wù)工作。凡是在該經(jīng)銷商地區(qū)內(nèi)由網(wǎng)銷平臺購買產(chǎn)品的消費(fèi)者，其服務(wù)工作由該經(jīng)銷負(fù)責(zé)。
在這三個原則下，總部與經(jīng)銷商之間的關(guān)系非常明晰，而且在有良好的產(chǎn)品防火墻體系的前提下，網(wǎng)銷只會加強(qiáng)原有實(shí)體渠道的能力，而不會自相攻擊、自相矛盾、自亂陣腳。
這樣，有了防火墻行至的產(chǎn)品線設(shè)計，有了協(xié)調(diào)與控制終端利益沖突的殺毒機(jī)制，輔以協(xié)調(diào)總部與經(jīng)銷商層面利益關(guān)系的補(bǔ)丁，一個完整的體系就初步建立起來了。下一步，就是操作細(xì)節(jié)了!細(xì)節(jié)看什么?看執(zhí)行力!
