給員工高薪是最好的激勵方式嗎？當(dāng)然是。人們期望自己的工作能得到報酬。

　　但是薪酬對于成就卓越企業(yè)來說有多重要呢？結(jié)果可能并不如你想象的那樣重要。

　　許多研究都試圖找到薪酬措施與績效之間的明確聯(lián)系，但多數(shù)都以失敗告終。在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中，吉姆？科林斯（Jim Collins）稱，他的研究小組“發(fā)現(xiàn)管理層薪酬與企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的過程沒有系統(tǒng)性聯(lián)系。”

　　例如，沒有證據(jù)表明從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)對獎金或股票期權(quán)的應(yīng)用更廣泛。而且，科林斯還發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的管理人員實際得到的現(xiàn)金薪酬總額略低于對照企業(yè)中職位相當(dāng)?shù)娜恕?/p>

　　普費弗（Pfeffer）和薩頓（Sutton）分析了試圖通過提供薪酬激勵提高績效的多數(shù)措施，并得出一個類似的結(jié)論：

　　“實際上，幾乎沒有證據(jù)表明任何種類的股權(quán)激勵──包括股票期權(quán)──能夠提高組織績效。一篇對220多項研究的文獻(xiàn)綜述得出結(jié)論，股權(quán)對財務(wù)績效沒有一致性影響。”另一篇由美國國家經(jīng)濟(jì)研究局（National Bureau of Economic Research）發(fā)表的關(guān)于管理層薪酬研究的大型研究與文獻(xiàn)綜述稱，多數(shù)旨在協(xié)調(diào)管理層利益與股東利益的薪酬方案都失敗了。“

　　這并不是說人們對財務(wù)激勵無動于衷。他們顯然會對財務(wù)激勵做出反應(yīng)。例如，當(dāng)你根據(jù)銷售人員的銷售額向他們支付提成時，他們的銷售額總是比你只付給他們固定工資時多。同樣的道理也適用于按件計酬的單個手工業(yè)者。

　　《華爾街日報》記者奧爾巴克（Jon Auerbach）在一篇報道中通過1998年易安信公司（EMC Corp）中一位叫查特溫（John Chatwin）的推銷員的經(jīng)歷，揭示了薪酬激勵可能帶來的激勵環(huán)境。當(dāng)時，易安信公司對銷售人員支付的薪酬總額中，約65%是提成，而且對銷售人員能拿到的提成不設(shè)上限。

　　這個故事就從曾是大學(xué)曲棍球隊隊員的查特溫說起，他總擔(dān)心自己達(dá)不到當(dāng)季的銷售目標(biāo)。為了確保不發(fā)生這種情況，他開始拼命工作，在接親戚參加他兒子的受洗儀式時還在給客戶打電話，還在一次家庭烤肉聚餐時中途離開去和客戶談生意。“我可能并不聰明”，查特溫告訴奧爾巴克，“但是我心懷渴望，我斗志旺盛。”

　　但問題是，如今的多數(shù)工作都和查特溫的工作不同，他的工作業(yè)績主要取決于個人努力，衡量起來也很容易。而如今的工作通常需要團(tuán)隊合作。成功對個人努力的依賴降低了，而衡量個人努力即使有可能，也變得更加復(fù)雜。在這種情況下，根據(jù)業(yè)績支付薪酬經(jīng)常顯得不公平而隨意，結(jié)果反而會打消員工的積極性，而不是激勵他們。負(fù)面情緒可能會惡化，員工會追求個人業(yè)績而不是團(tuán)隊成功，從而浪費大把時間和精力。

　　歸根結(jié)底，當(dāng)業(yè)績可以公平衡量且主要取決于個人努力時，激勵性薪酬是一項有效的工具。但是當(dāng)業(yè)績衡量的主觀性很高，且工作是由團(tuán)隊完成時（這正是當(dāng)今工作環(huán)境中的普遍情況）激勵性薪酬的有效性將會降低。