雙效王空調(diào)的上市推廣成功，主要是把握了一個趨勢，堅持了一個定位，遵循了一個規(guī)律，并運用了整合營銷傳播的手段。

　　從2002年至今，在這兩年里，空調(diào)行業(yè)的平均價格以每年15%到20%的速度遞減，空調(diào)平均單價已經(jīng)跌破成本底線。但是，科龍的雙效王空調(diào)一直占據(jù)著中高端市場，并且銷量趨于穩(wěn)步上升態(tài)勢。雙高效空調(diào)，究竟走過怎樣一段歷程?雙高效空調(diào)是如何推廣成功的，作為一個見證者和參與實施者，我愿意將其中與大家一起分享這樣一個帶有某種奇跡色彩的高端產(chǎn)品的推廣案例，在熱衷于打價格戰(zhàn)的空調(diào)行業(yè)里，雙效王的成功或許能夠給行業(yè)帶來某種啟示。

　　貴空調(diào)，誰買單

　　2002年3月，我與科龍公司嚴友松副總裁一道，先后在廣州、北京、上海、南京等四地主持召開四場雙效王新品上市的新聞發(fā)布會，由此科龍雙效王空調(diào)便開始了她的神奇之旅。當時雙效王推出的機型分別是26機和35機型，新品上市價格為3880和4880元。這樣的價位在國產(chǎn)品牌的同等機型里，幾乎超出一倍。當時很多人質(zhì)疑，這么貴的空調(diào)，能夠賣得出去嗎?效率?能效比?消費者明白嗎?

　　為了雙效王推廣成功，科龍的整合傳播部專門設(shè)立了一個項目組。在雙效王推廣初期，我們遇到的難題是，如何向消費者傳遞節(jié)能給他們帶來的切身利益，如何說明雙效王定價的理由，并讓消費者信服。因此，前期的消費者教育顯得十分迫切。

　　急需擴大影響

　　于是，從空中到地面，從電視廣告、展賣系統(tǒng)的規(guī)劃到軟文與新聞的炒作;從導購員培訓到導購員激勵措施的推出;從高層到基層業(yè)務(wù)員對雙效王推廣的高度重視;科龍一開始就要將這個空調(diào)作成科龍空調(diào)的明星產(chǎn)品，并通過整合營銷傳播，最終實現(xiàn)明星產(chǎn)品——利潤產(chǎn)品——常規(guī)上量機型這樣一個轉(zhuǎn)變。

　　其實，在雙效王空調(diào)上市之前，在科龍空調(diào)的家族里，節(jié)能先鋒和節(jié)能精靈等作為節(jié)能的主推型號早就已經(jīng)存在，而且銷得不錯。但是由于它們是定位在中低端，因此，很難從品牌的傳播上有所突破，畢竟傳播是高舉低打的。另外，科龍空調(diào)的品牌個性不突出。顯然，雙效王的推廣，有利于改變這樣不利的現(xiàn)狀。因此，雙效王的推廣公關(guān)，不自覺的承擔起了凸現(xiàn)科龍空調(diào)品牌個性，樹立其高品質(zhì)和高品位的品牌定位這一使命。

　　無疑，前期的推廣是十分艱難的。為了一篇軟文的修改，可能不下十多次;為了一份導購說詞的撰寫，絞盡了大家的智慧;當時，科龍空調(diào)打出的廣告突出的是雙效王空調(diào)3.8，4.2這一在業(yè)內(nèi)乃至世界最高的能效比。但是消費者不知道“能效比”為何物，這個時候，需要公關(guān)軟文承擔這一使命。于是，一系列的文章出來了，比如《高效空調(diào)才是好空調(diào)》、《專家談空調(diào)的能效比》、《走出空調(diào)消費的三大雷區(qū)》等等，通過全國各區(qū)域的主流媒體，反復(fù)刊載，強化空調(diào)購買要看能效比的高低這樣一個訴求點。在終端上，我們做出能效標尺、X展架、海報等，以極為形象的方式告訴消費者，買雙效王空調(diào)，為何能夠在5年內(nèi)省出3千元電費來?

　　但消費者教育是需要耐心的，公司高層沒有在量上給予分公司太大的壓力，只是反復(fù)強調(diào)一點，不許降價，務(wù)必高度重視雙效王空調(diào)的銷售，從經(jīng)銷商、導購、業(yè)務(wù)員、區(qū)域主管、分公司經(jīng)理到大區(qū)部長等環(huán)節(jié)，層層動員起來。雖然是這樣，雙效王的推廣如果靠常規(guī)的傳播方式很難取得突破，必須借助事件行銷，必須策劃一些重大的公關(guān)事件，借力打力。

　　于是便有了科龍響應(yīng)中消協(xié)號召，倡議大家明明白白消費空調(diào)，倡議所有空調(diào)廠家生產(chǎn)節(jié)能產(chǎn)品;于是，便有了科龍與海信長達兩年之久的變頻之爭;于是，便有了零售終端(賣場)關(guān)于節(jié)能的擂臺賽。在兩年多的推廣過程里，這三大公關(guān)事件，極大的提升了雙效王的知名度和美譽度，為她聚攏了巨大的人氣。在上述三大公關(guān)事件中，科龍與海信的變頻之爭，倍受世人關(guān)注。

　　于是，在第二天早上，南京晨報以大版面輸出這個信息，須臾間引起江蘇所有主流媒體的跟進，進而擴散至全國的主流媒體，一時間，關(guān)于變頻之爭，洛陽紙貴!

　　一直號稱是變頻專 家的海信，急了!面對這樣一個突如其來的事件，科龍總部保持應(yīng)有的冷靜。

　　面對海信總部的質(zhì)詢，科龍明確表示那是分公司行為，事實上也的確如此!但是，科龍明白，必須將變頻之爭的焦點轉(zhuǎn)移到效率和節(jié)能上來，并在口徑上保持一致。[next]

　　為了配合地面?zhèn)鞑�，在空中傳播上即中央電視臺打出這樣一條廣告，即拿科龍自身同等機型的交流變頻與“雙效王”空調(diào)做比較。廣告播出之后，便在行業(yè)內(nèi)掀起大波狂瀾。

　　上述行動，引起了業(yè)內(nèi)記者和專家的高度關(guān)注。許多業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的記者對這一問題采訪了空調(diào)行業(yè)的知名品牌，先后有春蘭、伊來克斯、松下、海爾、奧克斯、東洋等，這些品牌的高層向記者明確表示，變頻空調(diào)并不節(jié)能。于是，在中國頂級主流媒體《南方周末》上便有了《變頻空調(diào)的恐懼時刻》這一文的刊出。緊接著許多網(wǎng)站開始轉(zhuǎn)載，使得該文猶如一顆重磅炸彈投入到本不平靜的空調(diào)界里。更為重要的是，其他品牌的跟進，讓這次事件行銷實現(xiàn)了由點到面的延伸。

　　科龍與海信的變頻之爭,不僅是口水之爭,而且是傳播力、策劃力和執(zhí)行力的較量。因為,此次公關(guān)事件涵蓋了從空中的廣告、平面的新聞傳播,到地面的終端促銷等所有環(huán)節(jié)。由此，我們也可以看出，讓事件行銷發(fā)揮作用的不是其自身，而是需要一個好的團隊，需要強大的策劃力和執(zhí)行力以及反應(yīng)速度。

　　這次公關(guān)事件最終形成了多贏的局面。對科龍而言，“雙效王”空調(diào)在消費者心目中建立起很好的口碑和形象;對海信來說，促使其開發(fā)出更高層次的變頻空調(diào)(后來推出一個效率為5.0的直流變頻空調(diào));對行業(yè)而言，使得整個空調(diào)界開始關(guān)注空調(diào)效率;對消費者來說，他們懂得什么是能效比，什么才是高效率的空調(diào)，明白高效才是好空調(diào)。

　　雙效王推廣給我們的啟示

　　從雙效王空調(diào)的上市到今天的成功，我個人認為主要是因為以下三個方面，即把握了一個趨勢，堅持了一個定位，遵循了一個規(guī)律，運用了一種先進的傳播方式——整合營銷傳播，而這些無疑將對產(chǎn)品的推廣產(chǎn)生些許啟示和感悟!

　　“雙效王”上市，很好的把握了節(jié)能這樣一個趨勢。在兩年前，大家還在一窩蜂的主推換新風，負離子健康技術(shù)等附屬功能和買點時，科龍便站在另外一個高度上來審視今后空調(diào)業(yè)的發(fā)展方向——空調(diào)業(yè)的競爭，最后將是能效比即效率的較量，隨著能源的稀缺，節(jié)能將成為家用電器特別是耗電大戶——空調(diào)的主要訴求，這是難能可貴!因此，就是節(jié)能這個核心功能已經(jīng)成為主要訴求點后，還有很多品牌在推什么健康、什么大角度送風等一些附屬功能的訴求，這表明了企業(yè)在傳播上的嚴重失誤。

　　其次，堅持了一個定位。“雙效王”定位在高端，不會因為暫時銷量的多少而改變這個定位。要推一個高端產(chǎn)品，需要耐得住寂寞，關(guān)鍵時候把持得住。其實，在“雙效王”剛推出來時，受到很多分公司負責人的抵觸，因為價位太高，當時很難賣動。他們數(shù)次聯(lián)名上書要求總部降價。但是，科龍總部沒有理會這些聲音，而是在如何推廣的方式方法上與分公司經(jīng)理等人進行探討，盡快讓“雙效王”上路，給自己以信心。

　　第三是遵循了一個規(guī)律。“雙效王”能夠在兩年多時間里成長為國產(chǎn)品牌中的高端產(chǎn)品，與對傳播規(guī)律的遵循是密不可分的。我們知道，傳播需要連續(xù)性和累積性。任何良好的創(chuàng)意和訴求主張，如果經(jīng)常改變的話，他是不可能成功的。在空調(diào)行業(yè)，大家對格力的“好空調(diào)，格力造”贊不絕口，其實這個口號或者訴求很簡單，但是因為格力經(jīng)年累月的傳播，已經(jīng)在受眾心中已經(jīng)固化為：格力空調(diào)就是好空調(diào) 。

　　第四，運用了整合營銷傳播這樣先進的傳播手段。什么是整合營銷傳播，說白了，就是運用不同的手段，整合所有的傳播資源，發(fā)出同一種聲音，并且使這個聲音最大化。兩年多的推廣歷程，我感受最深的便是這點。雙效王空調(diào)，正是由于有整合傳播部旗下的品牌管理處、公共關(guān)系處、空調(diào)傳播處以及兄弟部門比如營銷本部、市場研究部、技術(shù)開發(fā)部等眾多部門的支持和協(xié)同下，才有今天的成功。

　　我們拿什么拯救自己

　　我們一直抱怨價格戰(zhàn)，擔憂空調(diào)行業(yè)要重蹈彩電業(yè)覆轍，實際上也已經(jīng)如此了。我們總是不斷的推出特價機，以一種“價不驚人死不休”的心態(tài)來進行價格的肉搏戰(zhàn)，結(jié)果，整個行業(yè)都處于虧損的邊緣。試問，能夠拍著胸脯，信誓旦旦的說，今年空調(diào)我賺了。這樣的企業(yè)家又有幾個呢?

　　在今天中國家電行業(yè)，似乎有這樣一個認識，高端是外資品牌的，他有實力可以挺。我們在中低端市場做好就行了。因此，我很少看到有中高檔的產(chǎn)品出現(xiàn)，即使出現(xiàn)了也是一種炒作。但是，我們從沒有想過，當外資品牌將一部分產(chǎn)品價位拉至中低檔時，試問，我們拿什么來拯救自己呢?雙效王的 成功，雖然過程是那么的艱難和曲折，但似乎告訴我們：高處不一定不勝寒啊!