另外，還有一點(diǎn)很重要，就是確保在制定戰(zhàn)略的前期就進(jìn)行溝通，而不是完成后才讓他們知道，比如說今年夏天我們會(huì)同英國一家公司進(jìn)行合并，這時(shí)我們必須考慮是否要調(diào)整公司的戰(zhàn)略。為此，我們首先組成了一個(gè)9人小組來商定戰(zhàn)略調(diào)整問題，實(shí)際上這9個(gè)人沒有一位是來自管理層的，而是來自不同的地區(qū)、不同分公司的年輕人。這樣做有什么好處呢?一是每個(gè)地區(qū)的人都會(huì)感到他們可以就公司的重大決策來發(fā)表自己的意見;第二，我們可以從這些年輕人身上汲取一些新的想法和觀念。其次，公司通過電子郵件的形式把這個(gè)消息告訴所有的員工，征詢他們的意見。最后，這些意見被匯總起來，作為管理層在決策時(shí)的依據(jù)。

　　翟美卿：緊緊抓住三個(gè)“勢(shì)”

　　東方早報(bào)：郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM成功轉(zhuǎn)型，麥樂年從GE進(jìn)入3M后，也成功地帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)公司的未來會(huì)產(chǎn)生不可估量的影響，您認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用?

　　翟美卿：我覺得在企業(yè)發(fā)生變革這一段時(shí)間，所謂“船長(zhǎng)”的角色(即作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)，一個(gè)是把握方向，第二個(gè)是積極調(diào)整。香江近年來也在不斷地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)方式;談到架構(gòu)方面，今后我們主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，做好人力和物力的配置。我對(duì) JohnHaley先生剛剛介紹的那個(gè)組織框架的改變很感興趣。

　　東方早報(bào)：隨著商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)不得不及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。但有一個(gè)問題是對(duì)所有期待通過變革來實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的企業(yè)的一個(gè)重大考驗(yàn)，那就是如何及時(shí)判斷和把握企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的契機(jī)?

　　翟美卿：一個(gè)企業(yè)在把握形勢(shì)的時(shí)候，必須要對(duì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和行業(yè)小環(huán)境的變化有很高的靈敏度，這樣才能抓住機(jī)遇。香江主要從三方面判斷，一是把握形勢(shì)，二是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，三是爭(zhēng)創(chuàng)強(qiáng)勢(shì)。

　　首先是如何把握形勢(shì)，香江之前是做家居連鎖的，在1999年時(shí)候，我們判斷那時(shí)是房地產(chǎn)的一個(gè)低谷，但很快會(huì)興旺起來，因此選擇在那段時(shí)間進(jìn)入;

　　在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)方面，我們?cè)趧傞_始做房地產(chǎn)時(shí)，是從住宅地產(chǎn)開始的。但是由于香江是從做商業(yè)起步的，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)做商貿(mào)地產(chǎn)更能發(fā)揮香江的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)必須要能“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，必須清楚你的優(yōu)勢(shì)是什么，之后才能把這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極至。

　　在爭(zhēng)創(chuàng)強(qiáng)勢(shì)方面，我舉個(gè)例子，比如香江旗下的金海馬集團(tuán)，在家居流通方面已是龍頭企業(yè)了。2000年國家宣布很快就要對(duì)外資流通企業(yè)實(shí)行開放，我們必須要為這個(gè)開放的市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。這是一個(gè)重大挑戰(zhàn)，怎樣增強(qiáng)自己的強(qiáng)勢(shì)呢?于是，我們擬定使用了SAP管理系統(tǒng)，其實(shí)當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部很多人都不明白：我們已經(jīng)做得那么成功，為什么還要引進(jìn)這樣一些系統(tǒng)，而且當(dāng)時(shí)國內(nèi)也沒有一家流通企業(yè)使用這樣的系統(tǒng)來進(jìn)行流通管理。但是我們堅(jiān)持這樣做。5年過去了，效果終于顯現(xiàn)出來了。

　　總之，香江集團(tuán)能夠從一個(gè)商店，到連鎖經(jīng)營(yíng)，從地區(qū)經(jīng)營(yíng)到全國經(jīng)營(yíng)，從主體經(jīng)營(yíng)到集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，成功的秘訣就在于這三方面有很好的把握。

　　王石：愿意“被牽著鼻子走”

　　東方早報(bào)：您認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用?

　　王石：在企業(yè)的變革中，我首先覺得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)先知者，其次是推廣者，第三是一個(gè)推進(jìn)者。但在萬科，這種情況在2000年之后發(fā)生了變化。比如公司在制定第三個(gè)十年計(jì)劃時(shí)候，我是個(gè)被牽著鼻子走的人，當(dāng)我看到現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)制定的愿景時(shí)，我認(rèn)為他們太浮夸了，而他們卻用數(shù)字說服了我，讓我決定加入和支持他們。之所以造成這樣一個(gè)局面，與我在1998年的決策有關(guān)，當(dāng)時(shí)我覺得中國歷來的企業(yè)文化和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是非常強(qiáng)勢(shì)，這種強(qiáng)勢(shì)在創(chuàng)業(yè)階段非常必要，但從實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的角度看，這種強(qiáng)勢(shì)和企業(yè)家本身的局限性有時(shí)反而會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)步。因此，我在1998年辭去了總經(jīng)理，只擔(dān)任董事長(zhǎng)，更多地靠團(tuán)隊(duì)和制度來運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，萬科目前的管理團(tuán)隊(duì)制定的愿景更契合實(shí)際，而我很愿意“被牽著鼻子走”。

　　東方早報(bào)：變化的商業(yè)環(huán)境之下，領(lǐng)導(dǎo)者如何及時(shí)判斷和把握戰(zhàn)略調(diào)整的契機(jī)?您能從萬科的實(shí)踐中談?wù)勥@個(gè)話題嗎?

　　王石：萬科1988年上市的時(shí)候錢是籌到了，但不知道該拿這筆錢干什么。當(dāng)時(shí)我們?cè)谏钲诘耐顿Y簡(jiǎn)直就像一個(gè)“金手指”，投什么賺什么，但我認(rèn)為這樣不行，這種成功有點(diǎn)是過渡性的機(jī)會(huì)主義的成功，我們必須找一個(gè)能夠形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)萬科選擇了房地產(chǎn)主要是出于兩條考慮，一是這個(gè)市場(chǎng)在中國剛剛起步，前景廣闊;二是沒有壟斷的門檻，誰都可以進(jìn)去。有趣的是，當(dāng)我們 1992年確定進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)時(shí)，1993年6月國家就開始宏觀調(diào)控，造成股票瘋漲，地價(jià)上漲，目標(biāo)直指房地產(chǎn)業(yè)。但萬科沒有動(dòng)搖，因?yàn)槲覀兛紤]的不是今年賺不賺錢，明年賺不賺錢，而是要認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)可以形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)。于是，我們堅(jiān)持把一些無關(guān)的行業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，計(jì)劃5年之內(nèi)讓房地產(chǎn)成為萬科的主業(yè)。當(dāng)時(shí)，房地產(chǎn)占整個(gè)公司業(yè)務(wù)的比重為30%，5年之后其比重上升為90%。但盡管如此，調(diào)整還不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)萬科還有一個(gè)比較大型的連鎖企業(yè)，直到2001年，萬科才成為一個(gè)徹頭徹尾的專注住宅房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)，原來計(jì)劃5年完成的調(diào)整實(shí)際上用了9年的時(shí)間。

　　東方早報(bào)：任何變革都會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生很大影響，如果一場(chǎng)變革使許多關(guān)鍵性的人受到影響，您會(huì)怎么做

　　王石：我想關(guān)鍵是看企業(yè)的戰(zhàn)略如何選擇，如果選擇了一個(gè)戰(zhàn)略令企業(yè)的主要骨干大規(guī)模地流失，那么就要好好審視這個(gè)戰(zhàn)略是不是有問題。因此，如何將戰(zhàn)略的選擇與組織的調(diào)整很好地聯(lián)系在一起顯得異常重要。我是用“顛覆”兩個(gè)字來形容企業(yè)很大的變革，這也是我們今年改革年的主題。我們的主業(yè)從全球范圍來看，中國只占4%，但是其增長(zhǎng)的速度是不可小視的。

　　坦率地講，相比美國、日本等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，我們?cè)诟母镩_放初期的管理是粗放式的，從有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，跟發(fā)達(dá)國家的同類企業(yè)相比，我們員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率只有他們的四分之一。由于中國市場(chǎng)的特殊情況，現(xiàn)在來看是可以賺到錢的，但未來必須要將粗放轉(zhuǎn)變到精細(xì)管理，一定要提高生產(chǎn)力。我們現(xiàn)在引入了發(fā)達(dá)國家的很多做法，來規(guī)范企業(yè)的行為與管理。相信作為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，萬科這樣做，是符合未來行業(yè)發(fā)展需要的，也符合中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì);萬科這樣做，其他行業(yè)內(nèi)的企業(yè)也一定會(huì)效仿。只有這樣，我們才能為消費(fèi)者提供性價(jià)比高的房地產(chǎn)產(chǎn)品，把握住客戶的忠誠度。只有企業(yè)的效益好了，員工的各項(xiàng)獎(jiǎng)酬才會(huì)提升上去。

　　東方早報(bào)：內(nèi)部溝通上萬科有什么經(jīng)驗(yàn)?

　　王石：談到溝通，萬科堅(jiān)持簡(jiǎn)單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀，這是我們?cè)诠芾砥髽I(yè)和在內(nèi)部進(jìn)行溝通時(shí)堅(jiān)持的原則。

　　我是個(gè)企業(yè)管理者，大家都認(rèn)為我是比較強(qiáng)勢(shì)的，這在企業(yè)創(chuàng)建初期是有利的。大家現(xiàn)在看到我登山，其實(shí)我是通過登山來有意回避公司，讓現(xiàn)在的第二個(gè)團(tuán)隊(duì)來決策，以讓萬科內(nèi)部形成這樣一種氣氛：允許下級(jí)否定下級(jí)。例如萬科在制定第三個(gè)十年計(jì)劃時(shí)候，我是被牽著鼻子走的，雖然有意見的，但被否定了。

　　另外，最后一點(diǎn)，我認(rèn)為無論是溝通愿景也好，戰(zhàn)略也好，一定要數(shù)字化。中國是個(gè)農(nóng)業(yè)社會(huì)，我們習(xí)慣把很多東西說個(gè)大概，缺乏如何落實(shí)的具體計(jì)劃。因此，我覺得萬科現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型一定要借助專業(yè)咨詢公司的力量，他們可以用科學(xué)的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的方法及數(shù)字化來幫助企業(yè)解析和定位。今天我之所以出席這個(gè)論壇，就是對(duì)咨詢公司的一種肯定。