變革的勇氣
我們見過許多有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)人意識到自己已經(jīng)抵達(dá)了一個(gè)十字路口，但卻不愿意繼續(xù)向前，踏上新的征程。他們的內(nèi)心不夠堅(jiān)強(qiáng)，不愿意承認(rèn)并應(yīng)對一種不愉快的現(xiàn)實(shí)局面，無論是關(guān)閉一個(gè)工廠，還是放棄一種已經(jīng)習(xí)以為常的經(jīng)商方式。
這些領(lǐng)導(dǎo)人往往沒有意識到，不轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)比轉(zhuǎn)型還要大，更叫人可憐的是那些認(rèn)識到了這一點(diǎn)，但卻寧可冒險(xiǎn)在現(xiàn)狀中靜悄悄地失敗，也不愿意在變革舞臺的聚光燈下冒受挫之險(xiǎn)的人們。
有魄力采取果敢行動的領(lǐng)導(dǎo)人具備內(nèi)在的力量。他們愿意清晰地審視商務(wù)環(huán)境，而且如果有必要的話，愿意接受現(xiàn)實(shí)，即使以往取得巨大成功的商業(yè)模式已經(jīng)不再奏效。他們愿意應(yīng)對商業(yè)模式中錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，判斷什么能奏效、什么不能奏效，并做出因?yàn)楦淖兩虡I(yè)模式而產(chǎn)生的痛苦決定。這些領(lǐng)導(dǎo)人并不僅僅是適應(yīng)形勢；他們看到了各種可能性，然后采取行動加以利用。他們知道這里有風(fēng)險(xiǎn)。但是，就像EMC的喬·杜奇一樣，我們已經(jīng)明白，在這個(gè)商務(wù)環(huán)境中，企業(yè)也許不得不在別人毀滅自己之前主動否定自己。
通常情況下，你看不到這種堅(jiān)忍不拔的領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出的粗獷、大膽和耀眼的公眾個(gè)性。我們所說的這種勇氣主要體現(xiàn)在該領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識方面的準(zhǔn)確性、判斷的清晰性和為了建設(shè)一個(gè)與現(xiàn)實(shí)情形合拍的強(qiáng)勁企業(yè)而采取不受歡迎的舉措的意愿。
通用電氣案例： CEO伊梅爾特的贏家策略
在擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官頭2年期間，杰夫·伊梅爾特卻得到了普遍的賞識，而且《金融時(shí)報(bào)》還把他評選為2003年年度人物。為什么？其中的部分原因是因?yàn)樗麕ь^進(jìn)行了管理改革，但是大部分原因則是因?yàn)樗心懥空f，他所繼承下來的企業(yè)因?yàn)樾碌纳虅?wù)環(huán)境而需要轉(zhuǎn)型，并且愿意忍受短期的痛苦。
伊梅爾特上任時(shí)，恰逢商務(wù)世界經(jīng)歷一場重大變革。通過長遠(yuǎn)地、理性地審視通用電氣的外部環(huán)境——也就是他所說的“處境”——他意識到，通用電氣的商業(yè)模式本身需要重新塑造。他得出的結(jié)論之一是，最大的增長機(jī)會將在世界上的發(fā)展中國家，其中比較顯著的是中國和印度，而且技術(shù)、服務(wù)和對客戶的注重將成為增長型企業(yè)的核心內(nèi)容。
2003年夏天，在公司之外召開的為期2天的會議上，伊梅爾特提交了對通用電氣外部環(huán)境的詳細(xì)分析，并且將其與自己對通用電氣業(yè)務(wù)的未來展望聯(lián)系起來。他的見解為董事會提供了一個(gè)清晰的框架，以討論、審批重大的戰(zhàn)略決策，比如抓住保健領(lǐng)域的后續(xù)機(jī)遇和收購維旺迪集團(tuán)全球出版公司娛樂業(yè)務(wù)等。
他放棄了一些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——比如保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一部分——同時(shí)出售了一些其他業(yè)務(wù)。他投入巨額資金進(jìn)行收購，以擴(kuò)大其他業(yè)務(wù)在增長平臺上的作用，比如 2003年收購的英國安瑪西亞為通用電氣的醫(yī)療系統(tǒng)公司成像設(shè)備和軟件庫增添了制藥和生命科學(xué)產(chǎn)品，創(chuàng)建了通用電氣所說的全世界最全面的醫(yī)療診斷公司。該企業(yè)如今已經(jīng)更名為通用電氣保健公司，總部設(shè)在倫敦。通過收購維旺迪集團(tuán)全球出版公司，把NBC變成了一家覆蓋面廣、增長潛力大的媒體公司。
新的組織結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)部門劃分為兩大部分：類似保健和金融領(lǐng)域的“增長機(jī)器”和類似保險(xiǎn)和設(shè)備服務(wù)領(lǐng)域的“現(xiàn)金產(chǎn)生器”。在這種分類中，許多業(yè)務(wù)都是老通用電氣業(yè)務(wù)的重新組合。比如，在增長機(jī)器中，交通運(yùn)輸由過去的飛機(jī)和鐵路業(yè)務(wù)組成，基礎(chǔ)設(shè)施由原來的工業(yè)系統(tǒng)的一部分和特殊材料部門組成。這種新的分門別類還產(chǎn)生了一種微妙而十分重要的報(bào)告程序上的變化。過去，通用電氣的所有業(yè)務(wù)都向首席執(zhí)行官報(bào)告，而現(xiàn)在的現(xiàn)金產(chǎn)生器業(yè)務(wù)卻由其他全面負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的老練的經(jīng)理人掌管。這樣，伊梅爾特就能把更多的時(shí)間用于直接向他報(bào)告的增長型業(yè)務(wù)。
在經(jīng)營活動和人員配備方面，伊梅爾特準(zhǔn)備促進(jìn)盡可能多的有機(jī)增長，因?yàn)樗嘈牛@是創(chuàng)建長遠(yuǎn)價(jià)值的最佳途徑。他的這種方法為通用電氣的差異性競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)：技術(shù)領(lǐng)先的地位和對以客戶為中心的特別關(guān)注。
伊梅爾特繼續(xù)推行頗有建樹的六西格瑪計(jì)劃，并著重強(qiáng)調(diào)數(shù)字化和“在客戶、為客戶的舉措”。在人員配備方面，他的重點(diǎn)是尋找并發(fā)展在科技應(yīng)用方面技術(shù)嫻熟的增長型領(lǐng)導(dǎo)人——他們能夠著眼于客戶并幫助客戶興旺發(fā)達(dá)。他還將薪資——包括他自己的——與收入增長和現(xiàn)金產(chǎn)生目標(biāo)以及在5年期間內(nèi)通用電氣的股票相對標(biāo)準(zhǔn)普爾500的表現(xiàn)聯(lián)系在一起。
在2年里，伊梅爾特已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)標(biāo)志型企業(yè)的深刻而并非失控的、重點(diǎn)十分明確的轉(zhuǎn)型。我們對他的總結(jié)是：一個(gè)具有商業(yè)頭腦的大膽的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠眼觀六路，并具有足夠的勇氣采取一切必要的措施，根據(jù)變化中的環(huán)境調(diào)整自己的商業(yè)模式。我們想強(qiáng)調(diào)，這種勇氣——重新創(chuàng)建你的前任的商業(yè)模式、或者甚至是你自己在過去某個(gè)時(shí)刻制定的商業(yè)模式——正是在未來若干年中需要得越來越多的決定贏家和輸家的素質(zhì)。
霍尼韋爾國際公司董事長 拉里·博西迪、哈佛商學(xué)院教授 拉姆·查蘭博士
