從案例材料可以看出，員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后，他們似乎可以對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行操作了，但他們對(duì)系統(tǒng)并沒(méi)有很深入的理解，不知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)是怎么來(lái)的，數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系。如果沒(méi)有對(duì)系統(tǒng)的完整理解，就是對(duì)系統(tǒng)的知其然而不其所以然，這種情況下，員工就不可能獨(dú)立主動(dòng)地思考和解決系統(tǒng)中發(fā)生的各種問(wèn)題，一旦發(fā)生誤操作，往往會(huì)造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和完整性問(wèn)題，在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤有時(shí)可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的失真。此外，大家覺(jué)得咨詢公司的項(xiàng)目實(shí)施文檔太復(fù)雜，看不懂;使用的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)手工帳和系統(tǒng)帳對(duì)不起來(lái)，他們不知道是操作不當(dāng)，還是方案有問(wèn)題;即使是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的格雷斯，雖然他對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題了如指掌，但是業(yè)務(wù)到了系統(tǒng)中以后是如何運(yùn)作的，他心里也沒(méi)有底。員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)，這并不表明他們已經(jīng)可以駕御所有的系統(tǒng)問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候讓實(shí)施顧問(wèn)離開(kāi)顯然是不合適的。
這些問(wèn)題表明，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層在項(xiàng)目范圍和質(zhì)量管理方面可能存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題：1、項(xiàng)目在員工培訓(xùn)的內(nèi)容與要求、項(xiàng)目技術(shù)文檔、項(xiàng)目實(shí)施文檔以及其他實(shí)施成果等階段性或最終交付成果方面沒(méi)有作出清楚的定義與溝通;2、沒(méi)有嚴(yán)格履行項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃與控制措施，3、沒(méi)有進(jìn)行完整的項(xiàng)目階段控制點(diǎn)的范圍驗(yàn)收核實(shí)和范圍變更控制。由于這些問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并得到適當(dāng)解決，項(xiàng)目績(jī)效的負(fù)偏差不斷擴(kuò)大，系統(tǒng)累計(jì)的錯(cuò)誤越來(lái)越多，以至于根本查不出錯(cuò)誤的源頭所在，最終整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自然就亂了。
3、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題
從案例中可以發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨詢公司提交方案和系統(tǒng)上線已經(jīng)12個(gè)月后，公司財(cái)務(wù)部門(mén)還是兩條腿走路;有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)這樣的高強(qiáng)度工作而選擇了離職;在沒(méi)有手工帳可以核對(duì)的情況下，系統(tǒng)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系出現(xiàn)了混亂，不知道這些數(shù)據(jù)是否正確，用戶對(duì)系統(tǒng)越來(lái)越?jīng)]底。如果當(dāng)初知道會(huì)發(fā)生這些意外的話，應(yīng)該可以通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些問(wèn)題，這就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題(圖3、風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程)。
首先，項(xiàng)目組需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，制定風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和相應(yīng)的管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的有無(wú)往往對(duì)這種變革項(xiàng)目產(chǎn)生很大的影響;然后按照計(jì)劃識(shí)別項(xiàng)目過(guò)程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，通常項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)是識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效工具，通過(guò)該工具可以識(shí)別提交各種交付成果過(guò)程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或者可能出現(xiàn)的困難，比如本案例中，當(dāng)格雷斯為了吸取教訓(xùn)決定破釜沉舟，不給員工留任何后路，下令所有的員工必須丟掉手工帳，迫使他們?nèi)氐桌斫庀到y(tǒng)的時(shí)候，這樣做最終會(huì)發(fā)生怎樣的風(fēng)險(xiǎn)呢?
識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)后并不是馬上就制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，而是首先對(duì)這些識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，識(shí)別出需要優(yōu)先考慮的風(fēng)險(xiǎn)，至少需要重點(diǎn)考慮排在前十位的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，成熟的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)特定的項(xiàng)目通常都會(huì)建立起經(jīng)過(guò)排序的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，比如說(shuō)許多公司將領(lǐng)導(dǎo)與員工參與度作為管理信息化項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)，這實(shí)際上也是造成所有變革類項(xiàng)目失敗的最大風(fēng)險(xiǎn);制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃并執(zhí)行是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。對(duì)該項(xiàng)目而言，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施至少應(yīng)該包括選擇恰當(dāng)?shù)氖止ず妥詣?dòng)帳并行的時(shí)間、建立合理的數(shù)據(jù)稽核機(jī)制、咨詢顧問(wèn)離開(kāi)時(shí)間或離開(kāi)方式選擇、問(wèn)題識(shí)別和解決機(jī)制以防止問(wèn)題擴(kuò)大或重復(fù)發(fā)生、建立領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與計(jì)劃并確保用戶對(duì)系統(tǒng)的正確掌握和理解等。最后要對(duì)應(yīng)對(duì)措施的有效性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的變化進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控。
總之，困擾格雷斯的是一個(gè)與項(xiàng)目管理和變革管理相關(guān)的典型問(wèn)題，解決這些問(wèn)題需要有具體可操作的實(shí)施方法論的指導(dǎo)，其中范圍管理、質(zhì)量管理與風(fēng)險(xiǎn)管理是與項(xiàng)目管理有關(guān)的三個(gè)方面，這并不是說(shuō)項(xiàng)目管理的其它方面(如進(jìn)度管理)不重要，而只是關(guān)注的焦點(diǎn)不同罷了。同時(shí)要注意這是一個(gè)復(fù)雜的變革項(xiàng)目，需要發(fā)現(xiàn)變革項(xiàng)目中一些規(guī)律性的問(wèn)題，采用正確的方法加以解決。如果要建議幾點(diǎn)具體的行動(dòng)步驟，應(yīng)該可以包括如下幾點(diǎn)：1、重新進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析，并制定相應(yīng)的管理計(jì)劃;2、制定問(wèn)題的識(shí)別與解決機(jī)制，防止類似的問(wèn)題擴(kuò)大化或者重復(fù)發(fā)生;3、長(zhǎng)時(shí)間外包某些技術(shù)性很強(qiáng)的實(shí)施工作以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);4、對(duì)項(xiàng)目的交付成果加強(qiáng)質(zhì)量控制和范圍驗(yàn)收核實(shí)工作。
