我國民營企業(yè)大多從一個(gè)產(chǎn)品開始經(jīng)營，由于市場定位準(zhǔn)確，市場策劃獨(dú)特，單一產(chǎn)品經(jīng)營管理較簡單等原因，企業(yè)很快取得了引人注目的成功，但是當(dāng)公司維持與拓展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，尋求新的增長點(diǎn)時(shí)，遇到了難以克服的瓶頸，形成一兩個(gè)產(chǎn)品獨(dú)大，其他產(chǎn)品難以為繼的局面，從而使企業(yè)的發(fā)展受阻。這種現(xiàn)象在快速消費(fèi)品行業(yè)表現(xiàn)得尤其突出，如太陽神、飛龍、三株、紅桃K等。為什么相對(duì)于創(chuàng)業(yè)期具有明顯經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的企業(yè)在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)卻困難重重呢?有沒有嬗變與新生的可能?樂百氏最近的重組為我們回答這些問題提供了有益的啟示。
樂百氏集團(tuán)是1989年由何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、彭艷芳、李寶磊等5人以中山市小欖鎮(zhèn)的95萬元出資組建的一家快速消費(fèi)品企業(yè)。樂百氏自誕生起便以靈活新穎的廣告營銷策劃贏得了市場的認(rèn)可，在許多人眼中，樂百氏無疑是一個(gè)善于炒作概念的高手，比如1992年征集集團(tuán)名稱，1994年購買生命核能的配方，以及花1200萬元的高價(jià)聘請(qǐng)洋顧問等，持續(xù)十多年的高速發(fā)展為其做了精彩的腳注。但是樂百氏公司從1998年開始其發(fā)展勢頭已大不如前，這一年樂百氏的銷售額增長速度僅為33.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的85.3%，并且從那時(shí)起，樂百氏的銷售額增長率就一直處于較低的水平(相對(duì)于前期高速增長而言)，平均僅為25%左右。與此同時(shí)，其競爭對(duì)手娃哈哈的銷售額增長率是樂百氏的幾倍，兩者的差距迅速拉大。
樂百氏發(fā)展減緩的原因較為復(fù)雜，有產(chǎn)品研發(fā)方面的，有廣告策略方面的，從組織管理的角度看，在公司經(jīng)營多元化產(chǎn)品時(shí)，仍沿用經(jīng)營單一產(chǎn)品的組織架構(gòu)--職能制是其重要原因。重組以前樂百氏的組織架構(gòu)主要按產(chǎn)、供、銷分成幾大職能部門，全國各個(gè)分公司負(fù)責(zé)營銷。這種組織架構(gòu)比較適于單一產(chǎn)品經(jīng)營，權(quán)責(zé)分明，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，各職能部門的運(yùn)作容易協(xié)調(diào)，但以這種組織架構(gòu)經(jīng)營多種產(chǎn)品時(shí)便會(huì)出現(xiàn)問題，如經(jīng)理人在運(yùn)作新產(chǎn)品時(shí)，往往會(huì)移植其成功的經(jīng)驗(yàn)套路，盡管新產(chǎn)品面對(duì)的是不同的顧客、不同的競爭對(duì)手和不同的環(huán)境，這種組織架構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品的拓展不利還在于，經(jīng)理人只需花較少的時(shí)間精力在已經(jīng)熟悉和成氣候的產(chǎn)品上就可輕易實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L目標(biāo)，而在新產(chǎn)品上花費(fèi)精力卻得不到相應(yīng)業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)較大，這樣經(jīng)理人在推廣新產(chǎn)品時(shí)就?quot;怠工"的可能性，畢竟經(jīng)理人也是"經(jīng)濟(jì)人"。
今年8月20日，在樂百氏年中工作大會(huì)上總裁何伯權(quán)正式宣布"醞釀已久"的內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組，重組后的樂百氏，在總裁以下設(shè)立五個(gè)事業(yè)部，一個(gè)銷售總部和八個(gè)職能部門，事業(yè)部將是樂百氏未來的利潤中心，主要分為瓶裝水、桶裝水、牛奶、乳酸奶和茶飲料，同時(shí)廣東樂百氏集團(tuán)營銷總部將不復(fù)存在。樂百氏這次重組，并沒有將新業(yè)務(wù)從原有核心業(yè)務(wù)中完全獨(dú)立出來，如對(duì)市場推廣與銷售管理作了不同處理，市場推廣由各事業(yè)部負(fù)責(zé)，但銷售保持集團(tuán)統(tǒng)一管理。與將新業(yè)務(wù)完全獨(dú)立出來相比，這樣顯然更有利于利用現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，增強(qiáng)同大賣場討價(jià)還價(jià)的能力，適應(yīng)當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)充分發(fā)揮各事業(yè)部的靈活性和主動(dòng)性，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供更大的可能性。與之對(duì)照，紅桃K在分品牌經(jīng)營時(shí)，將新業(yè)務(wù)完全獨(dú)立出來，進(jìn)行"二次創(chuàng)業(yè)"，對(duì)現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的利用，卻明確加以限制，這樣一方面現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)由于承載的產(chǎn)品單一導(dǎo)致營銷成本高，從而影響了現(xiàn)有產(chǎn)品生血?jiǎng)┑陌l(fā)展，另一方面新產(chǎn)品在日益激烈的市場中創(chuàng)業(yè)，卻不得不承受本可以避免的營銷網(wǎng)絡(luò)成本，這不能說不是紅桃K近幾年發(fā)展滯緩的原因之一。[next]
這次重組伴隨著權(quán)力中心的轉(zhuǎn)移，一個(gè)由總裁和十五個(gè)總經(jīng)理組成的更加扁平化的決策體系，取代了從前的"五人會(huì)議"，以前"創(chuàng)業(yè)五人組合"就可以"搞定"樂百氏，現(xiàn)在則由五位創(chuàng)始人加上另11位職能部門和事業(yè)部總經(jīng)理才能決定公司的重大決策。這種變革有其必然性，一方面空降職業(yè)經(jīng)理人的做法由于企業(yè)文化融合的困難不得不放棄，另一方面麥肯錫高達(dá)1200萬元的咨詢費(fèi)和其全球化的變革經(jīng)驗(yàn)，仍不能幫助樂百氏原有領(lǐng)導(dǎo)班子恢復(fù)其高速增長態(tài)勢，在公司高層引進(jìn)新生力量，選擇扁平化的決策體系就成為其必然選擇，同時(shí)也較能為原領(lǐng)導(dǎo)班子所接受。
樂百氏的重組尤其是高層的大變動(dòng)之所以能夠順利進(jìn)行，而不引起震蕩，影響公司的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展，原因在于這幾位原高層領(lǐng)導(dǎo)"有兩層身份，一方面是企業(yè)的老板之一，另一方面也是職業(yè)經(jīng)理人"(楊杰強(qiáng)語)。眾所周知，企業(yè)經(jīng)理人在位是可以獲取很多的好處，如高額津貼等，還包括成就感，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語說，就是可以獲取"控制權(quán)收益"，控制權(quán)收益的特點(diǎn)是其收益與職位緊密相關(guān)，有職位就有"控制權(quán)收益"，失去職位，也就失去了"控制權(quán)收益"。當(dāng)失去職位，又得不到相應(yīng)的補(bǔ)償時(shí)，原領(lǐng)導(dǎo)人就蒙受著巨大的損失(相對(duì)而言)，因此會(huì)對(duì)變革進(jìn)行抵制，甚至是頑強(qiáng)的抵制，當(dāng)然方法可能多種多樣。目前解決這個(gè)問題的通行做法是通過股權(quán)補(bǔ)償，用企業(yè)"剩余索取權(quán)"收益替代"控制權(quán)收益"，當(dāng)企業(yè)因變革獲得更大的發(fā)展時(shí)，"剩余索取權(quán)"收益也就相應(yīng)增大，這樣由一部分人承擔(dān)損失，從而導(dǎo)致阻力的變革，便轉(zhuǎn)化為"帕累托改進(jìn)"，即在變革中沒有人會(huì)因此受損失。這是樂百氏此次重組四位創(chuàng)始人雖在決策層的作用減弱，卻堅(jiān)定支持何伯權(quán)的原因之一。反觀國有企業(yè)和許多民營企業(yè)重組引發(fā)的大震蕩，多與缺乏對(duì)創(chuàng)業(yè)功臣的有效利益安排有關(guān)。
值得特別注意的是樂百氏這次機(jī)構(gòu)重組同時(shí)伴隨著高層領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)角色的重大改變，如原集團(tuán)二號(hào)人物、營銷總部總經(jīng)理?xiàng)罱軓?qiáng)調(diào)離銷售第一線，成為負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的"職能部門"市場拓展部總經(jīng)理。與此同時(shí)，另外三位樂百氏創(chuàng)始人王廣、李寶磊、彭艷芳也分別離開原來的生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門，負(fù)責(zé)人力、行政、助理等職能工作。如果沒有原領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)角色轉(zhuǎn)換，僅僅增加各事業(yè)部和職能部門總經(jīng)理，樂百氏決策層的"游戲嬖?quot;就會(huì)由于慣性作用難以改變，只不過將決策權(quán)向下延伸，增加了"說話"的人數(shù)而已，那么我們可以期待樂百氏的經(jīng)營將會(huì)有所改變，但不會(huì)象專業(yè)人士和何伯權(quán)所期望的那樣大。
因此這次變革非常重要的一步是對(duì)原有領(lǐng)導(dǎo)班子的職責(zé)角色進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變。這次角色轉(zhuǎn)變對(duì)四位作為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)元老而言，畢竟太大了，因此他們必定會(huì)有失落感，但是在角色的痛苦轉(zhuǎn)化中，當(dāng)事人的境界也獲得了提升。也只有這個(gè)提升，變革的外部要求才能"內(nèi)部化"為當(dāng)事人的需要，當(dāng)事人才能真正地坦然面對(duì)新現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，從而完成"價(jià)值觀轉(zhuǎn)變→態(tài)度轉(zhuǎn)變→個(gè)體行為轉(zhuǎn)變→群體行為轉(zhuǎn)變"的過程，這次變革才能從公司文件轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)當(dāng)事人具有"權(quán)威"意義的制度，當(dāng)事人才能"心悅臣服"，整個(gè)樂百氏集團(tuán)的變革才能因其制度化成為持久的、不可逆轉(zhuǎn)的變革。
經(jīng)歷了這次變革后，整個(gè)樂百氏集團(tuán)無論是經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、決策體系、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部的工作作風(fēng)、習(xí)慣，甚至于工作思路將會(huì)有明顯的改變，實(shí)際上上至公司總裁和另四位創(chuàng)業(yè)元老，下至普通職員在這種環(huán)境下也不得不變。這樣我們就看到了一個(gè)嬗變與新生的成功案例，我們看到這次變革既是樂百氏10多年發(fā)展中的符合邏輯的演進(jìn)，同時(shí)也是適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求，其構(gòu)思精細(xì)，的確如總裁何伯權(quán)所言，是"醞釀已久"準(zhǔn)備充分的。其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行重大變革前，是否應(yīng)問一下自己象何伯權(quán)一樣做好了新生的充分準(zhǔn)備嗎?
