近些年來，我國的一些企業(yè)對平衡計(jì)分卡進(jìn)行有益的學(xué)習(xí)和探索，并試圖在企業(yè)予以推廣，也有一些企業(yè)確實(shí)獲得了成功。本文就平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)，所包含的平衡、要素，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，基本實(shí)施步驟及應(yīng)注意的問題等方面進(jìn)行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡計(jì)分卡，更靈活地應(yīng)用平衡計(jì)分卡。
關(guān)鍵詞平衡計(jì)分卡特點(diǎn)平衡指標(biāo)體系步驟
一、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。
平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。
可從以下四個(gè)方面進(jìn)一步理解和體會平衡計(jì)分卡：
1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及初始行動方案有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績效衡量指標(biāo)口因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。
3.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。
4.平衡計(jì)分卡也是一個(gè)理念十分先進(jìn)的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。
平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括口、業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國外很多企業(yè)，特別是跨國公司(包括在中國的分支機(jī)構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。
二、平衡計(jì)分卡中所包含的平衡
平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求如下指標(biāo)之間的平衡：
1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡。
2.企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。
3.結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。
4.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，BSC認(rèn)識到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。
5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計(jì)分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。
總之，平衡計(jì)分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會發(fā)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過程中所涉及到人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。
三、平衡計(jì)分卡所包含的要素
平衡計(jì)分卡包含了以下多種要素：①維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分。平衡計(jì)分卡的維度具體包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度；②戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo)；③績效指標(biāo)。該指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度；④目標(biāo)值。是對期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求：⑤行動方案。和項(xiàng)目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值；⑥任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。
平衡計(jì)分卡作為一種全新的績效評價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個(gè)維度：
1.財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。
2.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題�？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度�？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。常見指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。
3.內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實(shí)上，無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)顫選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。
4.學(xué)習(xí)和成長維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價(jià)值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是BSC的基點(diǎn)。
財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的因果關(guān)系為：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。
平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計(jì)分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。
四、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
在選擇考核指標(biāo)時(shí)，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，還要與短期計(jì)劃要求相協(xié)調(diào)相配套。
同時(shí)，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要遵循SMART原則，即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時(shí)限的(Time-based)原則。其具體要求是：①SpeciEc—目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；②Measurable—目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；③Attainable—目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；④Relevmt—體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；⑤Time-based—計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。
