每一位核心人才加盟企業(yè)時，老板往往都會為其描繪一幅美好的畫卷：令人向往的職位、充滿誘惑力的薪酬。但臨近歲末年終，擺在員工面前更多的卻是失落和尷尬。年復(fù)一年，當(dāng)殘酷現(xiàn)實與絢爛夢境之間的鴻溝越拉越大，隔閡便升級成信任危機，最終導(dǎo)致企業(yè)和員工不歡而散。

　　有調(diào)查顯示，上述情況在超過80%的企業(yè)都曾出現(xiàn)過，只不過其激烈程度和波及范圍不同而已。為化解此類矛盾，不少企業(yè)引進(jìn)了近乎完美的崗位價值評估工具來協(xié)助建立人才激勵機制。然而遺憾的是，盡管這些評估工具為企業(yè)提供了支付合理薪酬的參照，卻依然難以撫平員工心靈的創(chuàng)傷。面對一波接一波的核心人才離職潮，企業(yè)陷入了沉思……

　　正視崗位價值評估的地位

　　中國企業(yè)之所以引入崗位價值評估體系，歸結(jié)起來原因有二：其一，企業(yè)規(guī)模擴大，光靠“拍腦袋”的方式已經(jīng)不能確定所有員工的薪酬水平;其二，支付合理薪酬客觀上要求確定不同系列、不同等級崗位的相對重要性。

　　企業(yè)在進(jìn)行崗位價值評估時，盡管方法各不相同，但基本都從三個層面進(jìn)行考察：崗位影響力、崗位職責(zé)范圍、崗位問題復(fù)雜程度。

　　崗位價值評估的“對崗不對人”原則與隨個人績效而浮動的靈活制度安排相結(jié)合，使崗位價值評估成為制定科學(xué)薪酬制度的重要依據(jù)。如果將薪酬發(fā)放看成純粹的人力成本支出，那么從企業(yè)管控的角度來看，崗位價值評估是非常必要的。

　　然而，人不僅是一種成本，更是一種資源，一種資本。崗位價值評估的服務(wù)對象是以成本論為主導(dǎo)的人力資源管理體系，它與人才激勵不是同一個話題。或者說，人才激勵是一種管理思想，而崗位價值評估不過是一種管理工具而已。

　　在赫茲伯格的雙因素理論中，薪酬被列入保健因素，根本發(fā)揮不了調(diào)動員工工作積極性的作用，相反卻容易成為導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒的禍水。對于激勵機制的進(jìn)一步研究讓我們超越了赫茲伯格的認(rèn)識，獎金、股權(quán)、期權(quán)等源自工資的衍生品給企業(yè)的激勵機制注入了新的活力。

　　管理思想是偉大的，它可以改變一個企業(yè)的命運;管理工具則是把雙刃劍，它只有被科學(xué)的管理思想所駕馭才能無往不利。從這個意義上說，崗位價值評估是有其適用條件的，脫離相關(guān)條件就極可能會適得其反。

　　要使崗位價值評估為激勵人才所用，最適宜引入的情況有三種：一、新公司、新業(yè)務(wù)單元、新崗位設(shè)立時;二、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，需要普調(diào)薪酬時;三、高層變動，需要重新梳理核心人才隊伍時。無數(shù)的失敗案例警示我們，把握引入崗位價值評估的時機非常重要，當(dāng)企業(yè)的薪酬制度已暴露問題時，再引入崗位價值評估是于事無補的。

　　探求人才激勵之靈魂

　　據(jù)一項對近千人的調(diào)查顯示，僅有22%的被調(diào)查者認(rèn)為所在企業(yè)建立了有效的人才激勵機制;/考試大/收集/有74%的被調(diào)查者因企業(yè)激勵不當(dāng)，導(dǎo)致其能力發(fā)揮不足60%，甚至還有近10%的被調(diào)查者能力發(fā)揮不足40%.可見，中國企業(yè)的人才激勵現(xiàn)狀并不樂觀。

　　提升人才激勵的效果必須觸及激勵的靈魂。所謂激勵，其根本在于滿足激勵對象的心理期望，而人的需求是多層次的、錯綜復(fù)雜的，盡管有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等作指導(dǎo)，我們依然難以甄選出最能打動員工心靈的因素。即使我們能洞悉他們的心理需求，要為成千上萬的員工設(shè)計個性化的激勵方案也是不切實際的�？磥�，我們很有必要轉(zhuǎn)換思維模式。

　　員工也是通情理的，對于他們來說，工作只是人生的一部分，他們并不希冀工作帶來生命所需的所有快樂元素，而只是希望得到他們應(yīng)得的那部分。針對他們的激勵期望一般可按周期長短劃分為短期、中期和長期三種。[next]

　　不同周期的激勵模式滲透著不同的激勵思想，也對應(yīng)于員工不同層面的心理預(yù)期。一般來說，短期激勵主要針對員工的當(dāng)期績效貢獻(xiàn)期望，中期激勵針對員工對公司的未來發(fā)展期望，長期激勵針對員工對自身人力資本價值的增值期望。

　　基于上述激勵思想，沿著成本-資源-資本的思路，我們大致可以勾勒出人才激勵的脈絡(luò)。員工與企業(yè)結(jié)盟，最初一定是一種基于預(yù)期業(yè)績貢獻(xiàn)的價值交換，即高薪吸引人才;當(dāng)員工融合成企業(yè)的一種資源時，應(yīng)當(dāng)設(shè)計一套基于公司整體業(yè)績的利益分享體系;而當(dāng)員工的價值已經(jīng)固化成企業(yè)的人力資本時，我們所要設(shè)計的，一定是著眼于員工成長的價值增值體系。

　　通俗地說，激勵就是想方設(shè)法吊起激勵對象的胃口，同時又讓其切身體會到企業(yè)在逐步靠近所提供的激勵承諾。但要謹(jǐn)記的是，一方面，企業(yè)要讓員工時刻感受到誠意，因此絕對不能采用任何欺騙手段;另一方面，企業(yè)也不要輕易完全兌付許下的諾言，因為這意味著下一個承諾的被迫開啟。

　　把握許諾與兌付的平衡術(shù)

　　從上面的分析不難看出，把握許諾與兌付的平衡術(shù)在人才激勵中的作用至關(guān)重要，企業(yè)需在幾個方面練就平衡功夫。

　　一、掌握許諾技巧，拉出充滿誘惑力的激勵菜單

　　人生的每一步都應(yīng)以夢想為前進(jìn)方向，員工進(jìn)入企業(yè)也一定是基于自身的某種期望。一項對某大型設(shè)計企業(yè)的調(diào)查顯示，21%的員工希望公司能夠提高月度工資，37%的員工希望拿到豐厚的獎金，16%的員工希望擁有公司股權(quán)，17%的員工希望獲得培訓(xùn)機會，/考試大/收集/9%的員工希望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識。員工對企業(yè)的不同期望要求企業(yè)必須制定與這種差異性相匹配的激勵措施。

　　企業(yè)要激發(fā)員工的斗志，使他們熱血沸騰地工作，必須能夠描繪出體現(xiàn)其人力資本價值的發(fā)展藍(lán)圖，為他們提供一份豐盛可口的激勵大餐。要達(dá)到這一目標(biāo)，管理者需要做的具體工作是：(1)從崗位價值、業(yè)績貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ葘用鎸�員工進(jìn)行綜合評估，以此來制定激勵標(biāo)準(zhǔn);(2)根據(jù)員工的人力資本價值大小和績效周期長短來設(shè)定與之相匹配的激勵周期;(3)根據(jù)員工需要的變動情況適時變換激勵菜單結(jié)構(gòu)，化解員工的審“金”疲勞。

　　二、把握兌付時機，給員工以七分滿足三分期冀

　　兌付時機的把握非常重要，早在戰(zhàn)國時代，著名兵書《司馬法》中就有云：“賞不逾時，欲民速得為善之利也。罰不遷列，欲民速規(guī)為不善之害也。”強調(diào)的就是賞罰的時機問題。要讓激勵產(chǎn)生預(yù)期效果，管理者必須善于洞察時機，讓激勵成為及時雨。從某種程度上來說，該兌現(xiàn)的激勵如果不及時兌現(xiàn)，激勵就蛻化成一種債務(wù)。/考試大/收集/試想，如果員工以討債者的心態(tài)來領(lǐng)取所謂的激勵，他們的“熱血沸騰”恐怕就不是積極意義上的了同樣地，提前兌付全部承諾的做法也是不可取的。這樣的兌付不但使激勵變得缺乏針對性，使激勵對象的工作激情提前發(fā)生衰減，同時也會激起其他員工的不滿，導(dǎo)致他們對企業(yè)內(nèi)部的公平性產(chǎn)生懷疑。

　　鑒于激勵時機的隱蔽性(員工不可能主動暴露自己的全部需求)和多變性(員工的需求隨社會價值觀及個人生活水平的改變而變動)，管理者要學(xué)會察言觀色，通過員工的表情、語言、行為來悉心捕捉員工的心理變化趨勢，必要時可借助調(diào)查問卷等手段來確定最佳激勵時機，避免過早或過晚的兌付行為。

　　三、運用平衡手段，調(diào)控激勵方向與激勵力度

　　企業(yè)采取激勵措施的最終目的是促使激勵對象更快、更好地實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。企業(yè)不是福利院，它需要權(quán)衡激勵效果與激勵成本，盡量把每一分錢都花到刀刃上。為此，在實施激勵前，企業(yè)一定要做好鋪墊工作：(1)確定企業(yè)發(fā)展方向，明確激勵對象為獲得激勵成果所必須實現(xiàn)的業(yè)績條件;(2)做好激勵兌付規(guī)劃，設(shè)計好兌付節(jié)點、兌付比例、兌付形式等要素;(3)設(shè)計針對實際情況變化的浮動辦法，制定應(yīng)對激勵對象因各種可能原因而中途離職的退出機制。

　　過于吝嗇的激勵是達(dá)不到激勵效果的，但過度激勵也不是什么好事，不但增加激勵成本，也使企業(yè)極易陷入彼得原理陷阱——將員工引向其不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降和人才去留的尷尬。正所謂真理與謬誤只有一步之遙，人才激勵的確是需要企業(yè)靜下心來細(xì)細(xì)推敲的一門學(xué)問。