經(jīng)理人常常問員工：

　　“工作愉快嗎?”

　　這樣問的經(jīng)理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂;員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂;員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。

　　他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個(gè)問題時(shí)，并沒有說出心里話。

　　這些經(jīng)理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細(xì)觀察員工在長假前后的工作態(tài)度和效率。

　　如果長假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動(dòng)，他們也會(huì)比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因?yàn)殚L假而對工作意興闌珊，并且在假日結(jié)束后較長的一段時(shí)間內(nèi)，如一個(gè)星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。

　　發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦?卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個(gè)不錯(cuò)的辦法——就像領(lǐng)導(dǎo)力專家斯圖爾特·弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡·德格魯特所建議的那樣。

　　弗里德曼是福特汽車公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。

　　明確什么是最重要的。經(jīng)理人應(yīng)讓員工知道企業(yè)的最重要目標(biāo)，同時(shí)幫助員工找到自己的個(gè)人利益和目標(biāo)。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。

　　把員工當(dāng)作一個(gè)完整人來看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵(lì)員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠的紐帶。很多日本企業(yè)是這項(xiàng)原則的成功實(shí)踐者，它們因此而獲得了忠誠高效的員工和低流動(dòng)率。

　　經(jīng)理人還要全面地認(rèn)識(shí)員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。

　　持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應(yīng)該不斷反省和調(diào)整自己的工作方式，同時(shí)支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)運(yùn)營過程中，個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是會(huì)出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調(diào)解，改變工作方式，化解這些沖突，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效。