編者按
在過(guò)去相對(duì)平穩(wěn)的年代，公司主管盡可以認(rèn)為商業(yè)模式會(huì)自動(dòng)保持永恒。那時(shí)，公司追求的是在原來(lái)的基礎(chǔ)上精益求精，而不是相機(jī)而變。如今，世界正在迅速發(fā)生深刻的變化，各種不確定因素頻頻發(fā)生，積極思變已經(jīng)成了一種必須。持續(xù)成功已經(jīng)不能再依靠以往所取得的慣性動(dòng)力，而是靠組織的適應(yīng)力，即隨環(huán)境變化而重塑商業(yè)模式和戰(zhàn)略的能力。
只要在高峰期的上海地鐵走上一遭，就會(huì)發(fā)現(xiàn)西服挺括或者妝容精致的白領(lǐng)言辭激烈地爭(zhēng)執(zhí)著公司未來(lái)或者表示擔(dān)憂無(wú)奈，甚至拿著PSP的年輕人也會(huì)一邊玩游戲一邊和同事抱怨物價(jià)飛漲唯有工資不漲。
這種對(duì)于未來(lái)和不確定的迷失與害怕更多地來(lái)自于底層員工。如果當(dāng)我們提出今年出現(xiàn)的多種不確定因素已經(jīng)在一些企業(yè)員工心中投下陰影，千萬(wàn)不要認(rèn)為這是危言聳聽(tīng)。事實(shí)上，他們比任何時(shí)候都更加關(guān)注目前的公司現(xiàn)狀與未來(lái)。因?yàn)楣镜拿恳徊秸{(diào)整都會(huì)直接關(guān)系到他們的生存，又或者所在的公司壓根就按兵不動(dòng)，他們便會(huì)因此陷入更深的方向性迷茫。
如何在艱難時(shí)世中與員工溝通，實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部控制是企業(yè)必做的功課。
坦誠(chéng)：我們正經(jīng)歷和將面對(duì)什么
面對(duì)飛飆的油價(jià)，接踵而至的災(zāi)害，企業(yè)的進(jìn)退兩難…… 這些擺在面前的事實(shí)，不要以為員工會(huì)視而不見(jiàn)。相反，在沒(méi)有得到管理層的明示之前，憂心忡忡的員工唯一能做的只是猜測(cè)。
猜測(cè)沒(méi)有任何好處，只會(huì)動(dòng)搖軍心。作為成熟的管理者，必須在猜測(cè)發(fā)生之前就學(xué)會(huì)坦誠(chéng)地與員工溝通。幫助他們認(rèn)清形勢(shì)，展示公司的戰(zhàn)略與考量，將他們從焦慮的情緒中解放出來(lái)。長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授滕斌圣認(rèn)為，在這樣的特殊時(shí)期，隱瞞絕對(duì)不是一個(gè)明智的辦法，只有坦誠(chéng)的溝通能穩(wěn)定軍心。“在不確定的環(huán)境中，及時(shí)向員工交底，比如公布公司相關(guān)緊急預(yù)案，也是行之有效的辦法，至少讓員工明白，決策層對(duì)現(xiàn)狀是有充足準(zhǔn)備和思考的。”
2001年9月11日，美國(guó)遭遇恐怖襲擊之后，汽車制造商發(fā)起的銷售策略也使整個(gè)行業(yè)急轉(zhuǎn)直下。2003年春天開(kāi)始，戴姆斯-克萊斯勒的總裁迪特爾·蔡澈面臨了最艱難的時(shí)期。“我必須站出來(lái)，對(duì)所發(fā)生的事情做出解釋，并且告訴他們我們會(huì)如何重新站起來(lái)。”“真誠(chéng)”被他視為三個(gè)最重要的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)之一，“關(guān)鍵是保證每個(gè)員工都在同一線，讓他們了解要走向哪里。”
只有保證無(wú)障礙的高效溝通，才能在關(guān)鍵時(shí)刻穩(wěn)定軍心。在卡特彼勒，有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部溝通的部門InternalCommunications，隸屬于HR。他們通過(guò)多種方式與員工定期溝通，內(nèi)網(wǎng)、每周通過(guò) E-mail發(fā)送的區(qū)域communications板塊、每季度的內(nèi)刊，還有緊急事件的緊急通訊。除此之外，選舉產(chǎn)生的員工委員會(huì)負(fù)責(zé)員工與管理層的溝通，主要是把員工意見(jiàn)和感受傳達(dá)給管理層，定期會(huì)議保證雙方的意見(jiàn)得到及時(shí)交換。
內(nèi)部挖潛：由內(nèi)而生的向心力
當(dāng)管理者絞盡腦汁為戰(zhàn)略發(fā)愁之時(shí)，他們很可能忽略身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當(dāng)然在發(fā)動(dòng)他們之前，首先必須幫他們樹(shù)立不確定性是常態(tài)的觀念，幫助他們適應(yīng)在不確定性中求變。
滕斌圣教授分享了南方一家帽業(yè)集團(tuán)的老總目前渡過(guò)難關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)訂單量的下滑，最先想到的必然是成本控制。成本控制的根本辦法在于發(fā)動(dòng)員工，集思廣益。他們把這個(gè)過(guò)程稱之為“內(nèi)部挖潛”。恰當(dāng)?shù)匦薷牧藘?nèi)部工作流程，將原先自成體系的流水車間精簡(jiǎn)集中為一個(gè)大車間，運(yùn)用豐田精益生產(chǎn)的辦法，有效地節(jié)約了原先需要在各個(gè)車間中耗費(fèi)的人力物力。原先在各個(gè)車間之間的搬運(yùn)費(fèi)用等被有效地節(jié)約下來(lái)，員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率比原先提高了20%。如此一來(lái)，生產(chǎn)成本得到了有效地控制。
當(dāng)企業(yè)面臨種種不確定因素，需要最終求助的行動(dòng)基礎(chǔ)，是基層員工的態(tài)度和行為。藍(lán)海戰(zhàn)略中提到的公平過(guò)程的3E原則同樣適用于不確定性情況下。邀請(qǐng)參與，解釋原委和明確希望，缺一不可。身為澳大利亞歷史最悠久的壽險(xiǎn)公司，AMP在帶領(lǐng)員工走出沼澤時(shí)發(fā)明了一套從管理層開(kāi)始的“松緊計(jì)劃”：對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守要更緊密，但你可以用寬松的方式自由表達(dá)出來(lái)。 CEOMohl甚至承擔(dān)輔導(dǎo)和支持的角色，鼓勵(lì)員工自由的表達(dá)，如何完成自身的提高和整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新。
價(jià)值觀：非常時(shí)期的最關(guān)鍵要素
問(wèn)題是，無(wú)論我們采取了多么積極有效的方式與員工溝通，有可能殘酷的一天終將到來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者們一方面要妥善送走被裁掉的員工，一方面要穩(wěn)住那些處于觀望中卻對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的員工。
如果把經(jīng)營(yíng)企業(yè)看做是一次嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡巧交顒?dòng)。當(dāng)一切處于不確定的危險(xiǎn)之中，是時(shí)候考驗(yàn)?zāi)銈冎g的信任度的時(shí)候了。曾經(jīng)被《時(shí)代》雜志評(píng)為“新千年領(lǐng)袖”的著名登山家羅德里戈·喬丹發(fā)現(xiàn)，技術(shù)和物資準(zhǔn)備并不是最重要的成功因素，而在于人們之間是否有密切的價(jià)值關(guān)聯(lián)系著彼此。
不確定因素中的繼續(xù)留守確實(shí)非常類似于登山中的結(jié)組攀登，中間任何一方出現(xiàn)閃失，將共同承擔(dān)失敗的結(jié)局。所以在開(kāi)始建設(shè)隊(duì)伍時(shí)，注意選擇價(jià)值觀相近的伙伴非常重要。價(jià)值觀或許是讓彼此之間在非常時(shí)期達(dá)成信任的最關(guān)鍵要素。
當(dāng)然決策層還可以嘗試用愿景激勵(lì)員工。此情此景，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一個(gè)有魅力、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)比任何承諾都來(lái)得更有價(jià)值。東山再起的史玉柱身邊始終有穩(wěn)定的追隨團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的魅力與品牌效應(yīng)可見(jiàn)一斑。另外，具備良好信譽(yù)或者悠久歷史的企業(yè)相對(duì)容易在不確定性中取得員工信任，當(dāng)然這依靠的是吃老本并非臨時(shí)抱佛腳。
Tips
員工溝通
1.必須在猜測(cè)發(fā)生之前就坦誠(chéng)地與員工溝通，這樣至少讓員工明白，決策層對(duì)現(xiàn)狀是有充足準(zhǔn)備和思考的。
2.重視身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當(dāng)然在發(fā)動(dòng)他們之前，必須先幫他們樹(shù)立不確定性是常態(tài)的觀念，幫助他們適應(yīng)在不確定性中求變。
3.從管理層開(kāi)始的“松緊計(jì)劃”：對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守要更緊密，但可以用寬松的方式，自由表達(dá)出來(lái)。
4.用愿景激勵(lì)員工。一個(gè)有魅力、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)比任何承諾都來(lái)得更有價(jià)值。
