在談到法治時，我們不能忽視的一個重點是，中國人歷來很講情面，似乎這樣很有人情味，其實這對實行法治是最大的障礙。比如，一個官員面對陌生人來辦事時，他很容易依法辦事，堅持公平、公正、公開，但遇到一位老同學、老朋友、親戚來辦事時，就容易顧及情面，很難堅持原則，不按制度和流程辦事是常有的事，這就是實施法治的攔路虎。

　　企業(yè)的法治管理也是如此。在執(zhí)行制度時，遇到不熟悉的人，員工基本上能堅持按原則辦事，但一遇到自己的上司、領導、知心朋友來辦事，我們就很容易就走了捷徑，人為改變了制度和流程的剛性，久而久之，制度和流程就成了虛設。常聽到有些員工埋犯怨制度太死，不靈活，其實是不理解法治管理的精髓。

　　另外，實行法治管理還可能遇到一個尷尬的問題是，執(zhí)法者難以克服本位主義思想，對本部門有收益的事情多管，沒收益、麻煩的事情少管或不管，或者遇到多個部門交叉的工作時，多個執(zhí)法部門都不管。比如：前幾年出現的包工頭拖欠民工工資、山西“黑磚窯”事件等，建設部門可以管，勞動部門可以管，公安部門可以管，最終的結果是多個部門都不管，視而不見，相互“踢皮球”，這類例子現實中還很多，企業(yè)管理亦如此。

　　三.文治模式

　　當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執(zhí)法者人數有限，時間有限，非常容易出現執(zhí)法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業(yè)，以文化來治理國家。對于企業(yè)來說，文治強調以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育培訓來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。

　　人治是依賴領導的影響力來管理員工，一旦領導不在或領導變換，管理的難度就加大，而且新領導很難復制這種管理方法，必須重塑影響力才能有效管理。法治是依賴法律、制度的剛性來約束員工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依賴強有力的隊伍去執(zhí)行才能見效，一旦遭遇法律、制度真空或執(zhí)法缺位，管理就會出現漏洞。文治就不同，它依賴的是強大的文化，文化的范疇非常廣，它是無形的，不處不在，無孔不入，伴隨人的一生，影響深遠。

　　企業(yè)要實施文治，必須建立相應的企業(yè)文化，員工必須具有足夠高的思想覺悟、道德素質和一致的價值觀。有人說，我們公司或我們部門本科以上學歷的員工占多少多少，碩士、博士多少，我們的員工覺悟、素質很高。其實這是一種誤解，因為并非每個人的學歷與覺悟、素質成正比，學歷高并不意味著覺悟和素質也一定高。

　　無論是人治、法治，還是文治，都有其優(yōu)點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業(yè)發(fā)展的階段。企業(yè)就如同一汽車，領導如同司機，如果是新手駕車，安全性主要取決于駕駛員，駕駛技術高，安全性就高。一個新企業(yè)，能否管理好，管理層的駕馭能力非常重要，這屬于人治。

　　繼續(xù)上面的例子，如果駕駛技術已經很成熟，此時的安全性則主要取決于道路等級，道路等級越高越安全，駕駛技術則為其次，這屬于法治。當企業(yè)已經建立了完善的制度和流程時，管理層的駕馭因素便降為其次，制度和流程便發(fā)揮作用，員工照章行事即可，如果還犯錯，那是制度和流程有問題，不是員工有問題。因此，制度化管理下對領導的要求不如人治模式那樣高，不需要很強的迫力、影響力。比如法國總統(tǒng)薩科齊或意大利總理貝魯斯科尼，其實他們這個領導是很好當的，甚至換誰去當都沒什么區(qū)別，因為他們的國家是法治社會，法律法規(guī)相對比較健全，智囊機構多，有什么問題，出什么決策，按法律行事，早有人幫他想好了，領導最后拍板簽字就行了，所以周末節(jié)假日他們很輕松，可以隨意到處度假、狂歡，國家也不會出什么大問題。相比之下，我們國家的領導人就辛苦多了。

　　同樣是上面的例子，如果遇上大霧或十字路口，安全性則主要取決于司機的專業(yè)素質、安全觀念等，如果司機不按要求駕車，酗酒、疲勞開車，再有經驗的司機，再好的道路，也是容易出交通事故的，這就屬于文治。因此，駕駛技術、標準道路固然重要，但要提高車輛的安全性，最根本的辦法還是將安全植入司機的大腦，讓他養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，不違章，不喝酒，不開賭氣車等等，這就是一種汽車文化。在很多國家，十字路口均沒有安裝攝像頭，司機也不會隨意撞紅燈，還有些路口的紅綠燈是人控的，但司機也不會隨意亂按，一方面是這些國家法律非常嚴厲，一旦被發(fā)現，違章成本特別高，處罰會讓司機吃不消;另一方面，也是最重要的，那就是絕大部分司機養(yǎng)成了良好的習慣，所以才形成了這種“汽車文化”。再比如，在國內某些道路的十字路口，當司機遇到紅燈，等候行人橫穿斑馬線時，如果你是司機，將車停在斑馬線上，行人一般走自己的路，沒人理會你，但如果你在某些西方國家，就會有人拿著雨傘或拐杖敲你的車窗，警告你必須將車退回斑馬線以外，這就是文治，借用一種文化的力量，大多數人的力量來治理、教育、改變少數人，使你必須和他們保持一致。

　　再比如，周末或節(jié)假日的公園人會特別多，經常在新聞上看到某公園掃出多少噸垃圾。倘若在瑞士或芬蘭，你在公園隨地拋垃圾，就會立即有人過來提示你將它撿起來，如果你拒絕，就會有更多的人過來警告你、指責你，還有人會喊來公園的管理人員，總之，你會遇到麻煩。這就是一種文治，一種社會教育，因為大家都已形成了一種文化和習慣，你還沒有，他們就會強制你，遇到多次麻煩以后，你就會被迫接受這種文化，融入這種文化。

　　需要特別說明的是，人治、法治、文治是相對來說的，而不是絕對的，其發(fā)展過程也將相互交叉，甚至某一時期三種管理模式同時存在，而非單獨存在。在我國漢朝統(tǒng)治時期，雖然當時實行人治，但也制訂了法律《大漢律法》，部分治國理政方略也確實是依法執(zhí)行的。而在當今的西方社會，有時為了國家或某些集團的利益，領導人也會采取人治，作出某些違法活動，限制人身自由，侵犯人權，人為干擾司法，導致社會不公，這與其標榜的法治社會、司法獨立是名不符實的。

　　從人治到法治，再從法治到文治，是一個組織發(fā)展的必然趨勢，也是一個組織從誕生、成長到成熟所經歷的三種管理模式，只是在不同的國家和不同的企業(yè)，管理模式所經歷的時間長短不一，有些模式的過渡甚至需要很長時間。作為管理者，做到明察秋毫，適時推動，順應時代發(fā)展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之舉。