1.資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，審核子公司對外付款定額、預算外付款及內(nèi)部貸款申請，控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。

　　2. 資本運營監(jiān)控中心。集團領導層應充分行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，由資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。

　　3. 稅費管理中心。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。

　　4. 財務預算控制中心。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內(nèi)容包括：匯總編制全集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程及情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議等。

　　5. 財務會計管理中心。具體工作除了制定集團子公司統(tǒng)一的財務與會計制度及政策、檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務會計工作外，還要統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員、加強集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設。此外，應建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務狀況。

　　如此，集團企業(yè)CFO原先下轄的七個部門經(jīng)理或?qū)⑷穗S事動。

　　實操擴展

　　而在具體的財務實踐中，不少CFO感慨道：不能僅僅像以前那樣做事前的預算、事中的控制和事后的分析，更應深入業(yè)務前端。

　　“財務管理業(yè)務化、業(yè)務管理財務化”，這是松岡機電(中國)有限公司CFO鄭忠良最新的思考。

　　針對消費萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)盈利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營策略，尤其需要快速調(diào)整營銷策略。轉(zhuǎn)變以往側(cè)重以銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略。牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線,實行“以盈利為中心”的營銷策略，鄭忠良認為，這就是業(yè)務管理財務化、財務管理業(yè)務化。

　　在目前這樣的市場環(huán)境中,保盈利、保現(xiàn)金流可能是任何營銷策略的首要出發(fā)點和核心所在。財務化的營銷策略大致分以下幾種方式：合理快速降價式、節(jié)衣縮食式、渠道創(chuàng)新式等。但鄭忠良特別強調(diào)了以利潤為導向的銷售策略。

　　以利潤為導向的銷售策略,就是謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合,強調(diào)投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點來配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標上,就是以現(xiàn)有的市場為基礎,對可能實現(xiàn)的銷售目標進行財務化測算,選擇投入產(chǎn)出比最好的銷售方案。[next]

　　例如，A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產(chǎn)品20萬臺，其中B1產(chǎn)品出廠價4000元(不含增值稅)，銷售毛利率15%，計劃銷售量10萬臺;B2產(chǎn)品出廠價4500元，銷售毛利率20%，計劃銷售量5萬臺;B3產(chǎn)品出廠價5000元，銷售毛利率25%，計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額8.75億元，目標毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細分析了市場和競爭對手后認為，B1產(chǎn)品與競品相比，已經(jīng)沒有多大的優(yōu)勢，2009年要完成10萬臺任務基本不可能。但公司目標利潤不能改變，而B2產(chǎn)品還有很大的市場潛力，可以通過加大B2產(chǎn)品的目標量，來確保目標利潤達成。最后銷售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬臺，B2產(chǎn)品增加了2萬臺，總計劃銷售量變?yōu)?9萬臺，目標毛利保持在1.675億元。

　　鄭忠良提醒，在金融危機中,改變企業(yè)決策者和經(jīng)營者的經(jīng)營導向,以資本報酬率來衡量經(jīng)營的成敗,與以銷售增長率和銷售規(guī)模等非綜合指標的大小作為衡量成敗標準的方式相比,對現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營更具有現(xiàn)實指導意義。

　　三種管控模式的啟示

　　財務管控型集團企業(yè)的進化已有標桿。我們不妨向李嘉誠學習。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，選擇了以財務管控為主的管控模式，即主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核。總部只關(guān)注投資回報，通過投資優(yōu)化來追求集團企業(yè)價值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財務控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　作為財務管控型集團企業(yè)，李嘉誠給了我們以下啟示：

　　首先，重視集團企業(yè)現(xiàn)金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機，對成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，要進行嚴格監(jiān)控;并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統(tǒng)一管理。

　　其次，強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。對成員單位的貸款實行事先報總部核準，并按集團企業(yè)規(guī)定程序具體運作。集團企業(yè)現(xiàn)金流預測的基礎上，研究分析集團企業(yè)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內(nèi)部籌集，應提高資金使用效率，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用。

　　另外，還有一種集團公司屬于戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)，即主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設立具體業(yè)務部門，關(guān)注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育。主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及部分重點業(yè)務的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種模式。中國石油天然氣股份有限公司便是其中代表。

　　在金融危機中，中石油提出要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，確保重點工程項目。據(jù)中石油董事會助理秘書蔣立新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎上有所增加;充分利用油價較低的情況，進入國際石油資源市場;積極尋找海外油氣資源收購兼并的機會，配合集團企業(yè)資源、市場和國際化等戰(zhàn)略。面對危機，中石油強化內(nèi)部管理，降低成本費用，并積極爭取有利的國家政策。從發(fā)展的角度來說，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好機會。

　　中石油的進化策略說明，戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)可以利用外在環(huán)境的變化，對集團企業(yè)進行戰(zhàn)略性調(diào)整。集團企業(yè)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團企業(yè)的發(fā)展方向。只是，金融危機的非常時期，大規(guī)模投資首先要考慮投資的安全，其次是戰(zhàn)略意義，考慮其能否為長遠發(fā)展做好準備。

　　除此之外，運營管控型集團企業(yè)作為最后一類集團企業(yè)，可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制，提高對此的迅速反應能力。