銀行在開展客戶關(guān)系管理的過程中應(yīng)該注意那些問題，特別是在中國這樣一個(gè)具有復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境的國度里......

　　艾彌爾：可以歸結(jié)為兩個(gè)字：定位。 大多數(shù)商業(yè)銀行并沒有把自己當(dāng)成是服務(wù)商，或者尚未讓顧客感到是在被服務(wù)而非請(qǐng)求服務(wù)。

　　首先談?wù)劰衩娣��?wù)，我們大多數(shù)人都有過為了存或取錢在銀行排一個(gè)多小時(shí)隊(duì)，而柜臺(tái)內(nèi)工作人員不緊不慢嘻嘻哈哈的經(jīng)歷。另舉一例，筆者自己曾經(jīng)申請(qǐng)過一大銀行的信用卡，被告知需本人憑身份證到指定柜臺(tái)領(lǐng)取，當(dāng)天在排了近四十分鐘隊(duì)后，工作人員從柜臺(tái)內(nèi)甩出一張金卡及密碼單，無任何附件或套封。試提了幾個(gè)問題，在第二個(gè)問題后被告知需打總機(jī)電話查詢客服電話。簡而言之，銀行每天在柜面上接待成千上萬的客戶，基礎(chǔ)客戶關(guān)系管理應(yīng)該從此做起，賓至如歸是個(gè)說起來簡單做起來難的目標(biāo)。

　　其次我們可以簡單回顧一下銀行客服中心的情況，說老實(shí)話銀行的電話服務(wù)要比柜面好得多。不少商業(yè)銀行配備了全國統(tǒng)一號(hào)及先進(jìn)的設(shè)備。一部分銀行的培訓(xùn)水平已經(jīng)可以做到讓顧客通過語音享受到"微笑"服務(wù)。如果可以將語音服務(wù)的定位由被動(dòng)的應(yīng)答發(fā)展為主動(dòng)積極的服務(wù)理念則應(yīng)該可以獲得更大的客戶滿意度。

　　再次是銀行到底應(yīng)該如何定位增值服務(wù)，這個(gè)問題是由滿街的24小時(shí)自助銀行引發(fā)的，好象大部分銀行都熱衷于組建自己的ATM網(wǎng)絡(luò)。但老百姓真正關(guān)心的是能否隨時(shí)隨地拿到錢還是能否及時(shí)將辛苦賺來的錢穩(wěn)妥地存起來呢?答案可能見仁見，但我想大部分人都應(yīng)該在心里抱怨過銀行的工作時(shí)間與上班時(shí)間有沖突吧?實(shí)際上客戶關(guān)系的成功很大程度上取決于是否能滿足顧客的基本需求。哪家銀行如果能延長工作時(shí)間或在休息日加開柜臺(tái)，那一定可以得到廣大市民的擁護(hù)。

　　只有銀行管理部門乃至各服務(wù)層面都擺正了自己作為一個(gè)服務(wù)者的位子，那么所謂的一些增值服務(wù)才有價(jià)值。理財(cái)服務(wù)是許多銀行現(xiàn)在主打的客戶關(guān)系管理招牌，仔細(xì)研究一下所設(shè)的門檻就不難發(fā)現(xiàn)沒有幾個(gè)平民小百姓是可以包含在內(nèi)的。大部分銀行的客戶以一般儲(chǔ)戶為主，你如果能清楚地告訴每一個(gè)儲(chǔ)戶利息是怎么算出來的，怎樣存錢最劃算那就已經(jīng)可以稱得上是非常成功的CRM典范了。

　　第四方面是銀行對(duì)于附加服務(wù)的定位，我們對(duì)于在銀行支付帳單已司空見慣，銀行也把此類服務(wù)作為客戶關(guān)系管理的重頭戲。但實(shí)際上如果銀行想辦法保留帳單上的個(gè)人信息則不久就可建立起一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫，國外的許多商業(yè)銀行不但憑此獲得豐厚的回報(bào)并且利用顧客數(shù)據(jù)庫搭建跨行業(yè)CRM平臺(tái)。

　　幾點(diǎn)零亂的想法，我們每個(gè)人都會(huì)和銀行打交道， 銀行在開展客戶關(guān)系管理的過程中應(yīng)該注意的問題也就是我們常常在心里抱怨的問題。

　　變革管理

　　Carlos Zhou：變革管理也許是中國CRM最大的問題了。它應(yīng)通過案例展示來強(qiáng)化CRM概念。所有支持營銷、銷售和客戶服務(wù)的客戶接觸點(diǎn)與后勤運(yùn)作都應(yīng)學(xué)習(xí)到并以客戶為導(dǎo)向。你不能把CRM降為IT項(xiàng)目。

　　就我個(gè)人而言，與其說中國銀行業(yè)的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境是個(gè)問題還不如把它看成是CRM實(shí)施先鋒的契機(jī)。然而，在實(shí)施CRM前缺乏商業(yè)目標(biāo)則成為CRM項(xiàng)目成功之路上的絆腳石。