選人、選對人是一個(gè)組織建立競爭優(yōu)勢的開始，單單依靠面試官的個(gè)人學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)判斷是不夠的。一般來講，一個(gè)組織要想順利實(shí)現(xiàn)招聘目標(biāo)，選拔到人事匹配的英才，最大限度的規(guī)避應(yīng)聘高手的陷阱，最佳方法是以制度作保證，建立一個(gè)有效的選聘流程：

　　首先要進(jìn)行深入的工作分析，明確在工作中哪些事例體現(xiàn)了良好的績效，哪些事例反映較差的績效。要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個(gè)人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進(jìn)攻性嗎？候選人必須能夠?qū)⒓?xì)小的、瑣碎的要素組織起來嗎？這些要求應(yīng)該能夠預(yù)測個(gè)體品質(zhì)和技能。然后，由工作專家和執(zhí)行人員對這些具體事例進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而為面試人員提供衡量基準(zhǔn)，對面試對象的表現(xiàn)進(jìn)行測評。隨后，建立條件性題庫，同時(shí)從行為學(xué)角度給出每一個(gè)問題的評分標(biāo)準(zhǔn)（好、一般、差）。

　　選擇選聘方案

　　每種不同的選聘方法對不同的指標(biāo)敏感程度不同，有效性也不同，而各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就（經(jīng)驗(yàn)）測試、興趣測試等等。這就要由專家?guī)椭�分析選聘技術(shù)的適用范圍和有效性，組合多個(gè)工具測量不同的指標(biāo)，最后形成一個(gè)完整的選聘方案。對中高層管理者的提升或選拔，工作模擬是效果最好也最為昂貴的測評方式，一是采用工作樣本技術(shù)方法。工作樣本技術(shù)方法就是據(jù)“過去的行為是將來的行為的最好預(yù)測”設(shè)計(jì)目的，用來測試求職者實(shí)際執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)的技能。一般做法是：先選擇幾項(xiàng)對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求求職者去完成，觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測試清單上。當(dāng)職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時(shí)，這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試。這個(gè)技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當(dāng)?shù)暮蜻x人工作樣本。

　　同時(shí)采用管理評價(jià)中心方法。管理評價(jià)中心主要用于測試管理人員的有關(guān)特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責(zé)，然后對他們的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)測評價(jià)，是一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系。如日產(chǎn)公司會(huì)請應(yīng)聘者吃飯。日產(chǎn)公司認(rèn)為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強(qiáng)力壯，另一方面他們干事風(fēng)風(fēng)火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。

　　實(shí)施選聘方案。首先要面對面視官進(jìn)行選擇與訓(xùn)練。一般初次面試由人力資源部實(shí)施，人力資源部主管或指定人員擔(dān)任主試人。通過初次面試，過濾學(xué)歷、經(jīng)歷、資格等基本要求不適合的人選。復(fù)試或帶有評定性質(zhì)的面試由用人部門主管擔(dān)任面視官。 面試組一般由人力資源部主管、用人部門主管和其他甄選專家或高級主管組成。其次是對面視官訓(xùn)練。包括三項(xiàng)內(nèi)容：（1）面試技術(shù)訓(xùn)練 （2）對組織狀況和職位要求作深入了解。（3）進(jìn)行“如何代表公司”的訓(xùn)練。面試是雙向的，不僅主試人面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司。進(jìn)行“如何代表公司”的訓(xùn)練有助于達(dá)成高素質(zhì)的人才對公司及應(yīng)聘職位的認(rèn)同。主持選聘的人員和場地很重要。所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。

　　面視官的準(zhǔn)備

　　面試之前，面視官最好進(jìn)行“自問”準(zhǔn)備，編制面試問話提綱 ，根據(jù)面試提綱，向應(yīng)聘者提出問題，了解應(yīng)聘者素質(zhì)和能力，控制面試進(jìn)程，讓自己“心里有數(shù)”，從而提高成功錄用機(jī)會(huì)：在面試評價(jià)過程中要及時(shí)記錄，用“逐字記錄”方式來寫，對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。填寫評價(jià)量表，極力避免主觀因素的影響，記錄中找尋證據(jù)支持自己，切勿以印象或個(gè)人喜好作準(zhǔn)則。主試人在評分時(shí)，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個(gè)人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料。然后檢查評分與記錄。一些關(guān)鍵性評價(jià)要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時(shí)可調(diào)整評分作招聘決定。在同分的情況下，主試人需要查閱評價(jià)量表，選擇得高分的應(yīng)聘者。

　　對選聘效果的評估

　　面視官應(yīng)該對所選聘的人進(jìn)行一段時(shí)間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結(jié)果與實(shí)際的業(yè)績是否具有較高的一致性。通過這種評估，可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價(jià)指標(biāo)是不是合適，現(xiàn)存的評價(jià)方法是不是可靠和準(zhǔn)確，進(jìn)而改進(jìn)評價(jià)指標(biāo)，完善評價(jià)方法。西門子強(qiáng)調(diào)多側(cè)面、多角度地了解應(yīng)聘者，面試的時(shí)候遵循的是“more eyes principle”，更多的人從不同角度去看一個(gè)人，大家交換不同的看法，最終形成一個(gè)共同的結(jié)論。要進(jìn)西門子這樣的公司一般需要進(jìn)行2_3次的面試，單個(gè)面試最長2個(gè)小時(shí)，根據(jù)職位的不同，可能有的人會(huì)經(jīng)過更多的面試考察。人事部門重點(diǎn)考察能力部分，業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)部分。同時(shí)，西門子注重通過試用期進(jìn)一步考核應(yīng)聘者，認(rèn)為只有在真正的工作當(dāng)中，才能體現(xiàn)一個(gè)人的實(shí)力。對應(yīng)聘者進(jìn)行心理素質(zhì)、道德品質(zhì)及性格特征等方面的考核在使用中考察。直到試用期結(jié)束，西門子招聘工作才算是完成。

　　把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來，精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當(dāng)員工進(jìn)入公司或調(diào)任另一新崗位后，面視官應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗(yàn)選聘結(jié)果和實(shí)際績效之間的關(guān)系。

　　驗(yàn)證及改進(jìn)選聘方案，定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗(yàn)證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。

　　只有通過科學(xué)嚴(yán)格的選聘程序，面試官才能有效規(guī)避應(yīng)聘高手的陷阱，為組織選拔到前通用電氣公司總裁杰克。韋爾奇先生推崇的既能為公司創(chuàng)造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的員工，從而促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)和有效利用，而企業(yè)也會(huì)獲得巨大的競爭優(yōu)勢和投資回報(bào)。