1907年，詹姆斯從哈佛大學(xué)退休，同時(shí)退休的還有他的好友物理學(xué)家卡爾森。一天，兩人打賭。詹姆斯說:“我一定會(huì)讓你不久就養(yǎng)上一只鳥的。”卡爾森不以為然:“我不信!因?yàn)槲覐膩砭蜎]有想過要養(yǎng)一只鳥。”沒過幾天，恰逢卡爾森生日，詹姆斯送上了禮物：—只精致的鳥籠�？柹α�:“我只當(dāng)它是一件漂亮的工藝品。你就別費(fèi)勁了。”從此以后，只要客人來訪，看見書桌旁那只空蕩蕩的鳥籠，他們幾乎都會(huì)無一例外地問：“教授，你養(yǎng)的鳥什么時(shí)候死了?”卡爾森只好一次次地向客人解釋:“我從來就沒有養(yǎng)過鳥。”然而，這種回答每每換來的卻是客人困惑而有些不信任的目光。無奈之下，卡爾森教授只好買了一只鳥，詹姆斯的“鳥籠效應(yīng)”奏效了。
當(dāng)事人雙方打賭的結(jié)果已經(jīng)不重要了，這個(gè)略帶戲劇性的故事，引起了我在企業(yè)管理方面的聯(lián)想和思考，并得出了以下三點(diǎn)體會(huì)：
一、理解人性
雖然鳥籠和養(yǎng)鳥之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系，但是兩者并不具備必然的聯(lián)系。而故事中，看到鳥籠，眾多客人都會(huì)問卡爾森教授養(yǎng)鳥的事情，客人們的這種慣性思維方式，反映的是人性的一種弱點(diǎn)。然而，筆者在此并不想討論人性的優(yōu)點(diǎn)或是弱點(diǎn)，而只是想說明人性是客觀存在的。作為企業(yè)的管理者，絕對(duì)有必要深刻理解人性、并且在工作上因勢(shì)利導(dǎo)。
有些企業(yè)的各項(xiàng)政策很難貫徹下去，雖然它們有比較齊全的管理制度和SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作流程);還有些企業(yè)的各個(gè)部門之間配合比較協(xié)調(diào)，各個(gè)部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致，大家精誠合作，雖然這些企業(yè)的規(guī)模像大象，但是這些大象居然也跳出了美麗的舞蹈!這樣的情形屢見不鮮，是不是很奇怪呢?——其實(shí)一點(diǎn)也不奇怪，企業(yè)的任何目標(biāo)都要靠人去實(shí)現(xiàn)，而“人”并非是完全理性的，他也有感性的時(shí)候、也會(huì)體現(xiàn)出一定的主觀性。所謂“世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章”，任何一個(gè)人，如果要想與家人、朋友、同學(xué)、同事、客戶很好的溝通，對(duì)人性的理解都是一門必修課，對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來說，更是如此!21世紀(jì)以來，管理越來越扁平化，依靠組織職位和權(quán)力的這種傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，已經(jīng)漸漸不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求了。今天的企業(yè)管理者，要想做好對(duì)下屬的組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制等工作，最好擁有一定的軟實(shí)力。而要想具備軟實(shí)力，除了一定的管理能力、專業(yè)能力和個(gè)人魅力之外，一個(gè)基本條件就是要對(duì)下屬的個(gè)性和特點(diǎn)有充分的理解。這讓我想起了HP前中國區(qū)總裁孫振耀的故事，他在清華大學(xué)演講時(shí)，提起他在HP做銷售時(shí)遭遇了失敗，然后他的上司就說：“他(客戶)是不喜歡你的產(chǎn)品還是不喜歡你這個(gè)人?”真是一語中的!銷售領(lǐng)域有一句流行語，“銷售的是人而不是產(chǎn)品”，這句話確實(shí)有一定的道理，在與客戶建立彼此信任的人際關(guān)系之后，客戶購買我們產(chǎn)品的可能性無疑會(huì)大大增加;否則，如果客戶都沒有認(rèn)可我們，那他購買我們產(chǎn)品的可能性會(huì)有多少呢?
越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他對(duì)人性的領(lǐng)悟越深刻、他的個(gè)人魅力也越高。這是筆者在之前的咨詢工作中，與眾多企業(yè)中高層管理者、決策者、創(chuàng)始人(或叫企業(yè)家)溝通和交流之后，得到的感觸。筆者認(rèn)為：許多企業(yè)家之所以成功，可能有一個(gè)相當(dāng)重要的原因，就在于他們是成熟的智者，對(duì)人性的領(lǐng)悟達(dá)到了一定的境界;反之，一個(gè)企業(yè)家，如果對(duì)人性、人際關(guān)系、人情世故的理解不夠，那他是很難去領(lǐng)導(dǎo)好一家企業(yè)的。
二、重新審視組織結(jié)構(gòu)
故事中，本來卡爾森教授不必要去養(yǎng)鳥，然而，就是因?yàn)轼B籠的存在，最終他養(yǎng)了鳥。這讓我想起國內(nèi)的一些企業(yè)，它們的個(gè)別部門是成本中心、而且對(duì)企業(yè)的銷售額和利潤貢獻(xiàn)不大，但是因?yàn)檫@些部門的存在，企業(yè)也要費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)材的去招聘和安置相關(guān)人員。
比如，改制前的國有企業(yè)，由于以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的影響，其內(nèi)部有些部門會(huì)嚴(yán)重影響對(duì)客戶的服務(wù);再比如，許多民營企業(yè)一度憑借其小巧的規(guī)模、靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力、令行禁止的執(zhí)行能力獲得了快速的成長，然而，到了一定規(guī)模之后，它們好像遇到了天花板，發(fā)展受到極大限制。
那么，如何解決這些問題呢?對(duì)那些尚未改制的國有企業(yè)而言，必須重新審視計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留的組織結(jié)構(gòu)，做到政企分開，并嚴(yán)格以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向，來制定組織結(jié)構(gòu);對(duì)民營企業(yè)而言，在不同發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略、方針、政策都會(huì)發(fā)生變化，可能有些部門已經(jīng)不再適合公司發(fā)展的需要，有些事關(guān)重大的職能，也并沒有在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出來，于是，組織結(jié)構(gòu)要做相應(yīng)的變革，許多部門和崗位也要隨之調(diào)整。
需要強(qiáng)調(diào)的是，由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的涉及面太廣，因此，事前、事中、事后都要引起企業(yè)的高度重視，比如對(duì)員工做好充分的溝通、教育、培訓(xùn)工作，保持新舊組織結(jié)構(gòu)之間有一定的過渡性和連續(xù)性，留出較長的調(diào)整時(shí)間，等等。否則，可能會(huì)出現(xiàn)“欲速則不達(dá)”的現(xiàn)象。
三、以崗定人為主、以人定崗為輔
在明確了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，還有一項(xiàng)重要的工作是定崗定編。在這個(gè)問題上，有些企業(yè)比較盲目、倉促、隨意，并未經(jīng)過深思熟慮，結(jié)果往往是“決策拍腦袋、表態(tài)拍胸脯、事后拍屁股”。孫子兵法有云：“多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”對(duì)于崗位設(shè)置這一重大問題，我們應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，科學(xué)、系統(tǒng)、統(tǒng)籌的作規(guī)劃。
以事定人、以崗定人，是企業(yè)定崗定編的基本原則。企業(yè)應(yīng)在崗位配置和人數(shù)設(shè)置方面做好年度計(jì)劃，并未雨綢繆、做好企業(yè)未來用人的中長期規(guī)劃。既要保證有充足的人力資源去完成相關(guān)職能工作，又要避免人浮于事、無端增加企業(yè)的成本。
以人定崗，是特殊情況下的權(quán)變之策。比如，某些國有企業(yè)或政府事業(yè)單位，要為部分弱勢(shì)群體安排工作，于是它們就會(huì)單獨(dú)設(shè)置一些部門或職位;再比如，美國的GE(通用電氣)公司曾經(jīng)發(fā)生一件事情，有兩位高級(jí)經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)某事業(yè)部的總經(jīng)理職位。由于他們倆都表現(xiàn)良好、業(yè)績(jī)突出，是十分難得的管理人才，GE決策層經(jīng)過了反復(fù)比較和權(quán)衡之后，最終提升了其中一位作總經(jīng)理，同時(shí)，為了防止另外一位辭職，GE決策層特意為他新成立了一個(gè)部門，邀請(qǐng)他擔(dān)任該部門的總經(jīng)理。正是通過這種特別的以人定崗方式，GE成功的留住了核心人才。
理解人性的重要性、重新審視組織結(jié)構(gòu)的必要性、定崗定編的科學(xué)性，這就是鳥籠效應(yīng)給我的全部啟示。
