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經(jīng)濟(jì)危機(jī)要從管理控制人開(kāi)始

發(fā)布:2010-3-3 16:09:42  來(lái)源: 中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)  [字體: ]

  做家具出口的老張說(shuō):“公司可以考慮產(chǎn)品提價(jià),但提價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)則是很可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,現(xiàn)在已經(jīng)有很多單子轉(zhuǎn)移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等國(guó)。我們已經(jīng)沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì),而只能靠質(zhì)量、效率優(yōu)勢(shì)。我每天面對(duì)1000多名員工期盼的雙眼,心里就象熱鍋上的螞蟻啊!”

    拯救企業(yè),從人的管理開(kāi)始

    人才是企業(yè)發(fā)展的根本,當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)遭受困境的時(shí)候,人才的流失和聚斂也成為一個(gè)互為矛盾的焦點(diǎn),有的企業(yè)為了擺脫困境進(jìn)行必要的裁員,而流失的人才恰恰又成為別的企業(yè)乘機(jī)聚斂的財(cái)富。我們能否換個(gè)角度思考:成本上漲,在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上,我們能不能讓他們?cè)黾?0%的價(jià)值創(chuàng)造?所以,在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)刻,拯救企業(yè),首先要從管理人的工作開(kāi)始。

    請(qǐng)外腦迅速突圍

    然而,柏明頓公司在去年開(kāi)展的“2008年HR人工作現(xiàn)狀調(diào)查”結(jié)果顯示,參與調(diào)查的2319名HR人中,只有26%HR是人力資源專業(yè)科班出身,其中74%的HR從業(yè)者為非人力資源專業(yè)出身。這體現(xiàn)了當(dāng)前大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)HR知識(shí)不扎實(shí),不少HR人在企業(yè)景況的壓力下臨時(shí)抱佛腳,上崗了才來(lái)學(xué)習(xí)科學(xué)的HR管理知識(shí),必然導(dǎo)致他們?cè)趯?duì)技術(shù)實(shí)際操作、評(píng)估、改善方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。臨時(shí)外聘有經(jīng)驗(yàn)HR高管,又怕水土不服,無(wú)法真正落地。

    最有效最快速的辦法是迅速搭建項(xiàng)目小組,請(qǐng)外腦-----咨詢公司實(shí)地調(diào)研指導(dǎo)。咨詢公司的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn),不但可以省掉自己摸索的大量時(shí)間,更能快速、完整、系統(tǒng)的幫助企業(yè)建立自己的HR體系,從整體上控制成本,確保以后的穩(wěn)固發(fā)展。

    柏明頓援助計(jì)劃三大方略

    方略一:從薪酬預(yù)算入手控制成本

    當(dāng)前,民營(yíng)企業(yè)老板最迫切想看到的是“我的錢到底用在了什么地方,人力成本上我能發(fā)的錢是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績(jī)目標(biāo)能發(fā)多少?達(dá)到公司最低目標(biāo),我又能發(fā)多少?什么樣的人力成本是在企業(yè)的可控范圍內(nèi)?”這個(gè)問(wèn)題是蕭條時(shí)期企業(yè)所必須解決的第一問(wèn)題。

    老板們的疑惑是因?yàn)楫?dāng)前大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有明確的薪酬預(yù)算,在銷售不斷攀升的時(shí)候,沒(méi)有意識(shí)到成本浪費(fèi),在業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)入不敷出了。薪酬預(yù)算是指企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中的一系列開(kāi)支方面的計(jì)劃、權(quán)衡、取舍和控制行為,薪酬預(yù)算規(guī)定了預(yù)算期內(nèi)可以用于支付薪酬費(fèi)用的資金,其對(duì)象便是人工成本。

    方略二:向培訓(xùn)要效益

    蕭條時(shí)期,業(yè)績(jī)難以提升。遭遇此種情況,有些企業(yè)把責(zé)任歸咎于銷售部,有些則直接內(nèi)部處分或關(guān)起門來(lái)高層密謀對(duì)策。

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