大公司管理者，越來越多地要面對一個重要挑戰(zhàn)——“做什么”。因為，組織賴以建立和經(jīng)營的設(shè)想已經(jīng)與現(xiàn)實情況不再吻合。而正是這些設(shè)想塑造著組織的一切行為，支配著組織做什么和不做什么，界定著組織認(rèn)為有意義并為之奮斗的結(jié)果。這些設(shè)想涉及到市場，涉及到對客戶和競爭對手以及他們的價值觀和行為的認(rèn)識，涉及到技術(shù)及其動態(tài)，涉及到公司的優(yōu)勢和劣勢。這些設(shè)想涉及到公司何以賺錢。它們就是我所說的“經(jīng)營之道”（theory of the business）。

       每個組織，不管是否從事商業(yè)經(jīng)營，必得有一個經(jīng)營原理。經(jīng)營原理分為3個部分。首先是關(guān)于組織所處環(huán)境的設(shè)想，包括社會及社會結(jié)構(gòu)、市場、客戶以及技術(shù)；其次是關(guān)于組織特定使命的設(shè)想；第三是關(guān)于完成組織的使命所必需的核心競爭力的設(shè)想。

       關(guān)于環(huán)境的設(shè)想決定了一個組織的賺錢方式。關(guān)于使命的設(shè)想決定了組織希望為之奮斗的有意義的結(jié)果。關(guān)于核心競爭力的設(shè)想，決定了組織為了保持領(lǐng)導(dǎo)地位而必須精擅的本領(lǐng)。

       一套行之有效的經(jīng)營原理應(yīng)該符合4個要求：1.關(guān)于環(huán)境、使命和核心競爭力的設(shè)想必須符合客觀現(xiàn)實。2.關(guān)于環(huán)境、使命和核心競爭力三方面的設(shè)想必須相互契合。3.經(jīng)營原理必須為組織中的所有成員所理解。4.經(jīng)營原理必須得到不斷的檢驗。

       長期存續(xù)的經(jīng)營原理幾乎不存在。當(dāng)一套經(jīng)營原理初顯衰象時，我們就應(yīng)開始重新詢問：關(guān)于環(huán)境、關(guān)于使命、關(guān)于核心競爭力，什么樣的設(shè)想最能客觀準(zhǔn)確地反映當(dāng)前的現(xiàn)實？

       我們需要采取預(yù)防措施，必須在組織中建立一個監(jiān)督和檢驗自身經(jīng)營原理的機(jī)制；我們需要盡早做出診斷；我們還需要對陷于僵滯的原理進(jìn)行再思考，并采取有效的行動來改變政策和做法，只有如此，方能使組織行為符合所處環(huán)境的新現(xiàn)實、符合組織使命的新含義，并符合有待培養(yǎng)和獲得的新核心競爭力。

       預(yù)防措施只有兩種。第一種措施是丟棄，即有系統(tǒng)有意識地將原有設(shè)想丟棄。第二種是研究業(yè)務(wù)之外的動向，尤其是研究非客戶群體（noncustomers）。

       要盡早診斷問題，管理人員必須留心一些征兆。組織達(dá)到預(yù)定目標(biāo)之時，往往也是其經(jīng)營之道過時之日�？焖僭鲩L是組織經(jīng)營之道瀕臨險情的一個確鑿的征兆，還有兩個更為明顯的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的還是競爭對手的；其二是意外的失敗，同樣，也不管是自己的還是競爭對手的。

       創(chuàng)建、保持和恢復(fù)一套經(jīng)營原理，需要的不是天才，是勤奮；不是聰明，是意識。圣賢一樣的CEO相信，一旦達(dá)到目標(biāo)或出現(xiàn)快速增長，就必須對經(jīng)營的原理進(jìn)行認(rèn)真的再思考。他們并不把意料之外的失敗只是當(dāng)成一次意外，也不把這種失敗只是當(dāng)成某位下屬不能勝任工作的結(jié)果，而是把它視為“系統(tǒng)失靈”的先兆。同時，他們從不為意料之外的成功驕傲，而是把它視為對自己原有設(shè)想的挑戰(zhàn)。

       他們還相信，經(jīng)營原理的老化確實是一種威脅到生命的病變。他們了解并相信外科醫(yī)生那顛撲不破的原則，這也是關(guān)于有效決策的最古老的訓(xùn)誡：病變不會因牽延時日而自愈，惟有明決快斷，方能防患于未然。