如果你無法盡可能充分利用有限的資源，對預算和規(guī)劃流程進行一次大整頓可能是唯一可行的出路。

    如果資金和財務資源充足，資源分配就不成問題。但在大多數(shù)企業(yè)，資金都有限，資源的分配就成了棘手問題。
    為能更好地了解資源分配這一具體挑戰(zhàn)，我們先看一個普通例子：家庭預算。

    這個家庭有兩個大人、四個孩子和兩只貓。收入有限，要應付大多數(shù)家庭都同樣面臨的開支，包括房子和汽車款、保險、食品、水電、衣服、醫(yī)療和牙醫(yī)費用、教育開支和儲蓄。

    假設(shè)明年他們納稅后還有1,000美元可自由支配，又不打算再多背債，這筆錢該怎么花？凱茜想，用500美元給孩子買衣服，他們長得太快，衣櫥里的衣服都不合適了。另外500美元用于支付孩子們的鋼琴課費用。

    吉姆卻想用500美元來換車庫門，因為舊的快掉下來了；另外500美元用來修理車子的變速器。為此，他們倆相執(zhí)不下。這家人該怎樣分配這點稀缺資源，定出下年度的預算呢？

    這個例子從一個小的側(cè)面揭示了許多企業(yè)分配稀缺資源時所面臨的問題根源。這些問題在編制預算過程中屢屢出現(xiàn)，因為預算過程通常是資金分配階段。即使真正的問題出在別處，“預算”流程也總是被當作陪罪羊。

    現(xiàn)在，想想你自己公司的資源分配流程。設(shè)想一下預算周期。該怎么調(diào)配資金？做起來輕松自如，還是備受折磨？員工是否抱怨這些決策做得太武斷？對棘手的決策能否快刀斬亂麻？

    試想一下……這與家庭預算有無相似之處？如果有，你的資源分配流程，包括預算和規(guī)劃，在保證原有職責的同時，該“重組”了，以期做出周密的業(yè)務決策。

更新流程

    更新資源調(diào)配流程時，不妨考慮以下指導原則：

    -- 保證決策人在企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標上達成一致。如果決策層不能群策群力，會阻礙以后的資源分配工作。

    -- 先確定用于企業(yè)運作和資本預算的企業(yè)資源總量，再著手重大項目的預算。此舉限定了管理高層可調(diào)撥的支出和資本總額。

    -- 讓企業(yè)的所有主要決策人參與進來。這個跨職能團體應負責提供各自職責范圍內(nèi)所有項目的信息，在資源調(diào)配時密切配合，以及共同制定運作計劃確定今后幾年內(nèi)向哪些項目撥款。

    -- 確定支持每個戰(zhàn)略目標的項目。每個重要的舉措都要按“項目”分類，以保證不偏離戰(zhàn)略目標、便于撥款討論。應根據(jù)如下兩種支出水平做決策：一是用于支持最低服務水準（必需的），二是用于改善或提高服務水平（可自由決定）。這樣就會把資源調(diào)配的重點放在重大改良項目上，必需的項目也會自動得到撥款。

    -- 要衡量每個項目對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標作用的大小。例如，爭取市場份額的具體目標有多高？該怎么衡量目標實現(xiàn)進展狀況？每個項目都要問下面兩個問題：這個項目對它所支持的戰(zhàn)略目標有多大幫助？如果不給這個項目撥款，對上述目標有什么影響？

    -- 按所有項目對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所起的作用列出優(yōu)先次序。如果某一時期收入有限，此舉可決定哪些項目可不再撥款。但對每個項目的作用要達成充分共識，以便能最終確定項目的優(yōu)先次序。

    -- 協(xié)調(diào)各部門和整個企業(yè)的資源分配長期計劃。這種達成共識的計劃限期至少是三年（一年是預算水平，兩年是規(guī)劃水平），其中應包括同意按優(yōu)先次序撥款的項目和支持戰(zhàn)略目標的項目。長期規(guī)劃每年都要更新，這是規(guī)劃流程的一部分。

    -- 有了這種長期規(guī)劃，就可以準備下年的具體預算。這就簡化了預算編制流程，因為每個項目所需的資源總量都已預先審批過。

    -- 確保分配給整個項目及其各部分的資源能夠?qū)崿F(xiàn)上述戰(zhàn)略目標。如果不能，則要提議增加項目或擴大項目規(guī)模，這往往需要更多的資源。

    -- 讓經(jīng)理負責實現(xiàn)不同撥款額的目標。一定要監(jiān)控每個部門經(jīng)理所做的努力。

    從某種程度上講，資源分配應考慮周全。要做到資源分配“完美無缺”在現(xiàn)實生活中可能難以實現(xiàn)。但通過徹底更新資源分配流程，企業(yè)就能最大限度地充分利用有限資源，更好地實現(xiàn)自己的目標。