鷹牌陶瓷資產(chǎn)收購(gòu)基本塵埃落定

　　12月20日鷹牌控股公司在新加坡股票交易所發(fā)布公告，宣告旗下香港秉安國(guó)際有限公司擬將其持有的佛山石灣鷹牌陶瓷有限公司、佛山石灣鷹牌華鵬陶瓷有限公司、鷹牌陶瓷實(shí)業(yè)（河源）有限公司等三家公司出售給佛山市石灣鎮(zhèn)信力投資管理公司，并于2009年12月20日已簽訂收購(gòu)協(xié)議及相關(guān)法律文書，相關(guān)交易工作正在進(jìn)行中。本次交易尚待新加坡證券交易所、鷹牌控股有限公司股東大會(huì)和政府有關(guān)部門審批。之前傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鷹牌陶瓷資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓風(fēng)波終于塵埃落定，原大股東全面收購(gòu)鷹牌控股旗下的所有資產(chǎn)和實(shí)體得到最終實(shí)現(xiàn)，為此，記者就相關(guān)收購(gòu)和鷹牌資產(chǎn)問(wèn)題采訪了有關(guān)人士。

　　鷹牌陶瓷資產(chǎn)良好，收購(gòu)是多贏局面

　　此前多家媒體對(duì)鷹牌陶瓷的出讓做出了種種猜測(cè)和評(píng)估，也對(duì)鷹牌的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了相關(guān)的報(bào)道，經(jīng)筆者了解，大股東出手5.1671億收購(gòu)鷹牌，主要出于以下三個(gè)原因：

　　1、良好的資產(chǎn)狀況。鷹牌陶瓷通過(guò)這幾年的運(yùn)營(yíng)，資產(chǎn)狀況整體非常良好，資產(chǎn)負(fù)債率僅10%左右，公司現(xiàn)金充裕，庫(kù)存良性，庫(kù)存結(jié)構(gòu)非常合理，產(chǎn)品的變現(xiàn)能力和盈利能力均非常強(qiáng)。

　　2、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

　　3、包括人財(cái)物產(chǎn)供銷等全方位規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理體系

　　鷹牌陶瓷上市后的困境

　　鷹牌陶瓷從創(chuàng)立至今已有35年，從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為建陶行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，旗下品牌“鷹牌陶瓷”品牌也成為了建陶行業(yè)的知名品牌，中國(guó)馳名商標(biāo)，唯一代表中國(guó)連續(xù)十二年參加意大利博羅利亞陶瓷博覽會(huì)的企業(yè)，1999年在新加坡上市成為國(guó)際品牌。正如石灣大股東所言，一直以來(lái)，鷹牌陶瓷經(jīng)營(yíng)良好，為投資人取得了可觀的回報(bào)；鷹牌陶瓷每年為國(guó)家上交幾千萬(wàn)的稅收，到目前為止，也是廣東陶瓷行業(yè)的納稅大戶；鷹牌陶瓷為社會(huì)每年解決數(shù)以萬(wàn)計(jì)的就業(yè)崗位。然而鷹牌從上市以來(lái)，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不理想，再加之整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范不公平，鷹牌的經(jīng)營(yíng)情況和生存環(huán)境受到極大的考驗(yàn)。

　　從上市到2006年中，鷹牌陶瓷幾易CEO，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量都面臨很多困難，賬面流動(dòng)資金基本難以支撐鷹牌的正常運(yùn)作，員工的基本保障也難以維持。庫(kù)存壓力大，外展倉(cāng)庫(kù)每年接近2500萬(wàn)元的租金，而這些庫(kù)存除了給鷹牌在賬面帶來(lái)一部分流動(dòng)資產(chǎn)，幾乎不產(chǎn)生任何效益，企業(yè)要為這些資產(chǎn)花錢買單。生產(chǎn)基地處于虧損狀態(tài)，僅瓷片生產(chǎn)基地（南莊）每天的凈虧損就非常驚人。內(nèi)部管理不規(guī)范，費(fèi)用口審批流程簡(jiǎn)單、粗糙，采購(gòu)環(huán)節(jié)不透明，生產(chǎn)成本高。再加之上市成本較高，上市之后的資產(chǎn)折舊比例較高。雖然04年之后，鷹牌的整體銷售業(yè)績(jī)得到提升，但依然與行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)一樣，賺了吆喝賠了本，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得不到提高，企業(yè)盈利能力非常弱。

　　三年鳳凰涅磐，終以高于流通市值2倍價(jià)格成交

　　張孟友博士于2006年5月接任鷹牌陶瓷CEO。張孟友博士具有豐富的投資和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，他多年在香港、歐洲和美國(guó)的工作經(jīng)驗(yàn)歷練了他具有國(guó)際化視野和先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。

　　上任伊始，張孟友面對(duì)外部環(huán)境是整個(gè)陶瓷行業(yè)面臨能源、原材料價(jià)格上漲等一系列問(wèn)題。內(nèi)部環(huán)境是無(wú)效益的支出龐大，庫(kù)存壓力大，現(xiàn)金流不暢，管理不規(guī)范。在全盤考慮了行業(yè)大背景以及鷹牌控股內(nèi)部存在的問(wèn)題之后，張孟友運(yùn)用了現(xiàn)代企業(yè)管理理念和投資家獨(dú)到的眼光和思維對(duì)企業(yè)展開了大刀闊斧的改革，制定了清晰的戰(zhàn)略決策。

　　大膽斬?cái)酂o(wú)效費(fèi)用支出，降低無(wú)效庫(kù)存，出售和轉(zhuǎn)讓企業(yè)不善長(zhǎng)的資產(chǎn)。

　　06年鷹牌處理掉積壓近十年的庫(kù)存產(chǎn)品，不僅把這部分無(wú)效資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，而且因?yàn)檫@部分資產(chǎn)極大部分屬于外展倉(cāng)庫(kù)，僅此一舉每年幫公司節(jié)約租金2千多萬(wàn)元。并且將企業(yè)定位在瓷磚行業(yè)，果斷出手轉(zhuǎn)讓“衛(wèi)浴”業(yè)務(wù)給樂(lè)家公司。

　　公司在全力加強(qiáng)研發(fā)和創(chuàng)新的同時(shí)，還大力全方位推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理體系，對(duì)行政、人事、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等各部門及其下屬單位的規(guī)章制度和流程進(jìn)行優(yōu)化梳理更新。并且從財(cái)務(wù)角度建立了對(duì)產(chǎn)品和庫(kù)存進(jìn)行科學(xué)化管理制度。包括對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理，諸如產(chǎn)品規(guī)劃、定價(jià)、打折、存貨、留貨、產(chǎn)銷調(diào)控以及庫(kù)存的處理原則、流程和方法。

　　建立完善的信息化管理系統(tǒng)，包括ERP、OA、CRM、采購(gòu)信息系統(tǒng)、人力資源和績(jī)效考核信息系統(tǒng)等等，從根本上優(yōu)化公司的管理體系。

　　建立科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，充分授權(quán)于分管領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施和資源配置在合理可控范圍內(nèi)。制定相對(duì)完善的成本管理體系，降低了原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、物流環(huán)節(jié)的成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　　制定清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，針對(duì)市場(chǎng)提出了“五強(qiáng)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，面對(duì)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，鷹牌在張孟友博士的帶領(lǐng)下，經(jīng)營(yíng)情況逐步走好，資產(chǎn)狀況基本是行業(yè)內(nèi)最好的企業(yè)之一，營(yíng)銷業(yè)績(jī)（瓷磚部分）得到了大幅度的增長(zhǎng)，公司的現(xiàn)金流得到很好的改善和提高，大大增強(qiáng)了公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，三年的鳳凰涅磐，鷹牌終于從危險(xiǎn)的邊緣進(jìn)入到健康發(fā)展的軌道。正是有了以張孟友為首的管理團(tuán)隊(duì)的努力，鷹牌的品牌價(jià)值也突破20億元，鷹牌的資產(chǎn)和管理得到眾多買家的看好，鷹牌在這次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中才能以高于流通市值的2倍價(jià)格得以成交。

　　目前，鷹牌陶瓷再次回歸到全國(guó)有企業(yè)，從法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、公司戰(zhàn)略等各方面均得到了較好的完善。鷹牌能否做強(qiáng)做大，陶瓷行業(yè)能否有更多的創(chuàng)新模式來(lái)發(fā)展，更多人拭目以待！