春節(jié)前后，財務(wù)部門忙的不可開交，既要盤點一年的成果、又要制訂來年預(yù)算。作為公司的決策者，你是否考慮實施一場變革來改進公司的財務(wù)管理系統(tǒng)，讓我們聽聽顧問的觀點。

　　如果沒有績效管理體系的實質(zhì)改進，任何機制轉(zhuǎn)變的成果都非�？赡茏呋仡^路。

　　失控風(fēng)險的本質(zhì)，是各級經(jīng)營者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿；而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結(jié)算的做法，那么僅僅是建立了一個風(fēng)險防御體系，而沒有在動機上杜絕風(fēng)險。

　　原先的年度與月度預(yù)算都無法避免“年末狂歡”的陋習(xí)，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預(yù)測沒有這個問題。由于滾動預(yù)測的制定并不講什么截止點，當(dāng)它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預(yù)算的行為自然就受到了遏制。

　　近年來，跨國咨詢公司在中國取得了長足的發(fā)展。但同時，來自企業(yè)與公眾的質(zhì)疑也逐漸增多，比如洋顧問是否水土不服？洋顧問為何方案雷同？洋顧問方案的可實施性在哪里等等。這些質(zhì)疑綜合起來，就是跨國咨詢公司在中國所面臨的核心問題：如何將國外的成功案例與先進實踐，借鑒于國內(nèi)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展過程。從財務(wù)管理的角度看這個挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是要解決以下幾個問題。

　　國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前的主要需求是什么？——主要需求是基本機制轉(zhuǎn)變

　　什么是機制？它包括：組織架構(gòu)、組織的管理模式、模式內(nèi)嵌的管理流程、流程結(jié)點上的崗位角色與角色的職責(zé)、保障職責(zé)履行的績效管理體系、支撐績效管理的信息系統(tǒng)(見圖)。圖中指出，國內(nèi)企業(yè)有兩方面必須轉(zhuǎn)變的基本機制：

　　第一，國內(nèi)企業(yè)原先大都采用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向?qū)盈B化�？茖邮降膯栴}在于，科室間缺少協(xié)作和流程銜接，而層級太多阻礙了總公司實施有效的管理。當(dāng)國內(nèi)企業(yè)必須改變科層式組織時，因為組織對管理模式、流程、角色職責(zé)產(chǎn)生自上而下的影響，會形成一系列變遷———這是第一類需要轉(zhuǎn)變的基本機制。

　　第二，國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)原先大都是空白，而績效管理與激勵手段被公認為存在根深蒂固的問題。因為信息系統(tǒng)對績效管理、績效管理對職責(zé)履行乃至流程執(zhí)行產(chǎn)生自下而上的影響，所以當(dāng)信息系統(tǒng)和績效管理體系轉(zhuǎn)變后，組織、流程、角色職責(zé)的轉(zhuǎn)變才不會折返老路——這是第二類需要轉(zhuǎn)變的基本機制。

　　基本機制的轉(zhuǎn)變?nèi)允菄鴥?nèi)企業(yè)的主要需求，根據(jù)我們的估計，國內(nèi)大中型企業(yè)里已經(jīng)或正在嘗試上述第一類轉(zhuǎn)變的，不超過20%；而在第二類轉(zhuǎn)變上有實質(zhì)進展的就更少———尤其是績效管理。如果沒有績效管理體系的實質(zhì)改進，任何機制轉(zhuǎn)變的成果都非常可能走回頭路。這在近幾年國內(nèi)企業(yè)一直嘗試的集中財務(wù)管控上看得很清楚。

　　多數(shù)企業(yè)認為，集中財務(wù)管控是減少原先多級管理的具體體現(xiàn)。而原先多級管理的主要問題就是信息不對稱、制度松懈。因此，集中財務(wù)管控的主要措施，就是取消二級核算、集中收支、強化自上而下的制度約束、信息系統(tǒng)集中模式。

　　但如果只有這些措施，并不能解決企業(yè)面臨的失控風(fēng)險。失控風(fēng)險的本質(zhì)，是各級經(jīng)營者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿；而他們這樣做的機會，是鉆了信息不對稱與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績效與激勵這一根本點，只采取集中核算與結(jié)算的做法，那么僅僅是建立了一個風(fēng)險防御體系，而沒有在動機上杜絕風(fēng)險。而且，在一定時間后，單純的權(quán)力集中會使機制僵化、效益受限的問題逐漸呈現(xiàn)出來。因此，績效管理體系與激勵手段的轉(zhuǎn)變，是集中財務(wù)管控的核心。

　　怎樣借用國外的成功經(jīng)驗？———“拿來主義”沒有惟一的模式

　　回顧大量的項目案例時，可以得出這樣的結(jié)論：拿來是沒有惟一模式的，有些只能采用形式、而有些內(nèi)容與形式兼?zhèn)�；有些只能�?dāng)做目標(biāo)模式，而有些當(dāng)前就能實踐運用。

　　只學(xué)形式

　　在中國企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中，有一個專題始終受到企業(yè)的關(guān)注，這就是風(fēng)險管理。風(fēng)險管理中的客戶信用風(fēng)險管理(資信評價)近年來形成越來越多的項目案例。在國外的先進實踐中，客戶的財務(wù)指標(biāo)與信用記錄是資信評價模型絕對主導(dǎo)的評價因素，幾乎占到2／3的評價權(quán)重。但在國內(nèi)，這樣的模型是不可行的，因為國內(nèi)企業(yè)的財務(wù)信息獲取途徑非常有限，財務(wù)信息質(zhì)量較低，而信用記錄幾乎是空白。因此，我們對國外先進實踐的借鑒，只能是借用評價模型這一手段，至于具體的評價因素則必須“國產(chǎn)化”。

　　比如我們曾為某民營企業(yè)提供了完整的客戶信用管理咨詢。該企業(yè)屬于消費品制造業(yè)，年銷售規(guī)模超過10億元，對數(shù)百家主要往來客戶的信用管理非常簡單(在國內(nèi)企業(yè)中也非常典型)：-客戶檔案里只有通訊錄

　　-信用額度按上年交易額劃檔，經(jīng)常一事一議

　　-銷售員外駐，除每月上報一份行蹤表外，再無其他信息交流

　　-沒有任何客戶分析

　　我們在仔細研究了該行業(yè)的經(jīng)營特征、該企業(yè)主要客戶的具體情況、以及企業(yè)銷售人員的綜合素質(zhì)后，為該企業(yè)設(shè)計了一套包括14類表格在內(nèi)(比如客戶月訪表、欠款異常分析表)的信用檔案。其中最有特色的，是客戶信用測評模型。該信用測評模型由六大類、共48項評價因素構(gòu)成。其中，與客戶的交易及結(jié)算情況占絕對主導(dǎo)，權(quán)重分為40%；客戶綜合經(jīng)營能力的權(quán)重分也比較高，為20%。

　　這樣一來，盡管沒有將公開的信用記錄與財務(wù)狀況作為評價因素，但從持續(xù)交易水平、支付情況、資金占用成本等方面分析，同樣能說明客戶的財務(wù)健康性與誠信度，對國內(nèi)企業(yè)來說是一種更實際的做法。

　　內(nèi)容和形式兼?zhèn)?/p>

　　有很多國外的先進實踐是能夠在內(nèi)容與形式兩方面為國內(nèi)企業(yè)借鑒的。但

　　這類先進實踐也會存在一個問題，就是太容易與國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)做法混淆。比如這幾年國內(nèi)企業(yè)關(guān)注的滾動預(yù)測。在國內(nèi)企業(yè)中，有相當(dāng)多數(shù)把滾動預(yù)測與原來的月度預(yù)算混為一談。

　　實際上，滾動預(yù)測至少在三個方面不同于原先的月度預(yù)算。只有將差異認清了，先進實踐的先進性才會得到真正的體現(xiàn)。

　　第一，原先的年度預(yù)算與月度預(yù)算在詳細度上并無差異，都與核算的詳細度對應(yīng)。而滾動預(yù)測提出，年度預(yù)算并不需要匹配核算的詳細度，而只需要滿足考核的詳細度，也就是“考核什么、預(yù)算什么”。至于滾動預(yù)測的前三個月，其詳細度應(yīng)當(dāng)是最高的，即必須匹配核算口徑。而滾動預(yù)測的之后數(shù)月，其詳細度應(yīng)當(dāng)最低。

　　第二，原先的月度預(yù)算與年度預(yù)算剛性一致，而且12月的相加必須與年度預(yù)算吻合。而滾動預(yù)測是柔性的，旨在有效地處理變化，也不是必須等于年度預(yù)算。對滾動預(yù)測來說，無論是客觀因素還是主觀過失造成了情況的變化，比較現(xiàn)實地提出目標(biāo)與對策，要好過認定了變化前的目標(biāo)。但就考核而言，過失總是過失，現(xiàn)實的對策只是減少了過失的損害，并沒有消除過失本身。正是滾動預(yù)測的這種柔性，才保證了年度預(yù)算在考核上的剛性。

　　第三，原先的年度與月度預(yù)算都無法避免“年末狂歡”的陋習(xí)，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預(yù)測沒有這個問題。由于滾動預(yù)測的制定并不講什么截止點，當(dāng)它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預(yù)算的行為自然就受到了遏制。

　　怎樣提高方案的可操作性?———鋪墊實施意味著預(yù)見問題與提出對策實施并不是只在實施時才考慮的。確切地說，之前所有都是方案可實施性的重要保證。但是，對咨詢公司來說，還需要為方案的可實施性做一些驗證；特別是預(yù)見方案實施中可能存在的障礙，并做好對策，包括在項目方案設(shè)計時就埋下伏筆。比如某企業(yè)的狀況如表1所示：

　　根據(jù)它的情況，可以因地制宜的制定如表2所示的項目規(guī)劃方案與實施方案：

　　總結(jié)

　　要在中國成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，就必須發(fā)現(xiàn)將國外先進實踐借鑒于國內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵要素。也許以上這三個答案并不是最完整的，但只要有現(xiàn)實的態(tài)度、與企業(yè)的換位思考、充分的實踐歸納、實施前的敏銳預(yù)見、以及理論上的超前探索，總能掌握成功的真諦。