居然“不單單在中國，全球家族企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型。對所有權(quán)和管理權(quán)的改革，以及代際之間的交接，企業(yè)文化的融合，都是家族企業(yè)在發(fā)展中所要面臨的問題。”H集團(tuán)創(chuàng)始人賴恩斯·休特對百年家族企業(yè)的未來以及中國家族企業(yè)面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)有話要說。

　　這個出生于傳奇家族的創(chuàng)業(yè)者，實(shí)際上是聯(lián)合利華的鼻祖的外孫。

　　休特的外祖父創(chuàng)辦了OSS企業(yè)，從制造人造黃油開始，發(fā)展成現(xiàn)在的全球第二大快銷品企業(yè)——聯(lián)合利華集團(tuán)。

　　作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，聯(lián)合利華經(jīng)歷了“改良”，在發(fā)展過程中數(shù)次引入了外部投資人。同時，從1929年開始，家族成員和企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)得以分離。此后，聯(lián)合利華通過將旗下的不同業(yè)務(wù)分拆上市的方式，壯大自己，吃掉對手，如今已經(jīng)是一家銷售額405億美元的企業(yè)。

　　休特一直在研究聯(lián)合利華的發(fā)展。他分析，家族企業(yè)從第一代至第三代，經(jīng)歷著“建立”、“維持”、“衰退”三個階段。就聯(lián)合利華來說，從第四代開始，家族成員的身影出現(xiàn)在銀行業(yè)、文學(xué)界、哲學(xué)領(lǐng)域。對于這家企業(yè)，他們的角色是從“參與”變成“脫離”。

　　“我們看到家族內(nèi)部在企業(yè)的參與度是越來越低的。一開始是家族所有的，然后家族管理，后來由外部管理，然后慢慢變成攔截性股權(quán)，然后只控股少數(shù)的股權(quán)，在董事會當(dāng)中作為一個代表，最后連代表也不是了。”休特表示。

　　這似乎對中國企業(yè)是一個借鑒。

　　雖然對于中國400萬民營企業(yè)來說，家族企業(yè)還是最為主要的形態(tài)，占到了85%。家族在這些企業(yè)中還扮演者及其重要的角色，企業(yè)不僅為家族所有，也為家族來管理。

　　但今天，這些家族企業(yè)能否平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)“代際交班”，化解“富不過三代”的魔咒，帶領(lǐng)企業(yè)做強(qiáng)做長，是中國企業(yè)界需要面對和思考的問題。

　　中國家族企業(yè)在金融危機(jī)后的不同表現(xiàn)似乎展現(xiàn)著中國民營企業(yè)在變局中的管理轉(zhuǎn)型，而成功與否，直接關(guān)系到了中國企業(yè)今后的出路。以28家在創(chuàng)業(yè)板上市的公司來看，絕大部分企業(yè)，都是“一家獨(dú)大”，這些企業(yè)的IPO，正希望通過資本化運(yùn)作來加速企業(yè)的發(fā)展。

　　雖然成為公眾公司是一種趨勢，但家族企業(yè)也有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。休特認(rèn)為，金融危機(jī)當(dāng)中，家族企業(yè)表現(xiàn)更為出色。家族企業(yè)有更多的使命感，包括“認(rèn)真對待自己的錢的態(tài)度、對風(fēng)險(xiǎn)的重視、對于企業(yè)愿景的執(zhí)著，以及額外的激情和承諾”。上述素質(zhì)恰恰是職業(yè)經(jīng)理人所不具備的，同時也是商學(xué)院學(xué)不到的。