財務經(jīng)理的“功力”，絕不僅僅在于年終那左右為難的一“賬”。其實關鍵還在日常，你的功夫下到了沒有。

    作為老板的下級，從事的工作又是多數(shù)老板所不熟知的領域，同時卻掌握著公司的生存命脈……一聽就讓人頭大，但這是現(xiàn)實。財務經(jīng)理們要想使自己的工作卓有成效，就必須學會向上管理，也就是“管理”你的老板。通過花一定的時間和精力“管理”好老板，并在與老板的博弈過程中取得老板與自己的利益最大化。

    〖先要了解他〗

    要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目標，了解他的優(yōu)缺點。

    老板的目標就是公司的目標，有時這種目標真的與冠冕堂皇的對外宣傳有所不同，但你卻首先必須了解，才能幫助他正確地決策。

    他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本的了解，同老板打交道時你就不會是一頭霧水、不知所措了。進而你還可以因勢利導，與老板相互取長補短，從而避免沖突、誤解和問題的發(fā)生。

    王能光認為：要想了解自己的老板，還必須經(jīng)過站位的轉變，不要認為自己是一個助手，是一個參謀，要轉變到自己“就是”老板，這樣就可以體會到自己需要的東西。要將財務專業(yè)的話語轉變?yōu)槠胀ǖ暮唵蔚脑捳Z表述，要讓自己學大家的語言，而不是相反。“其實你和老板之間一般不會有本質(zhì)的對立，如果存在不一致，其根源大多數(shù)存在于雙方對問題的視角不一致。在這種情況下，解決矛盾最好的辦法是學會角色互換，了解對方，多從對方的角度理解問題，找出區(qū)別點和共同點，這樣往往會找到解決問題的途徑。”他說。

    確實，不要以為老板知道的跟你一樣多，因為你才是專業(yè)人員。你要做的是，假設他有了解的能力，進而教會他。薛素文就經(jīng)常能夠把財務報表“翻譯”成圖表，再用老板們經(jīng)常用的管理或經(jīng)濟詞匯（而不是會計用語），甚至是通俗的語言表達出來。這樣老板就能非常清楚地了解公司的財務情況，自然也非常支持你。

    〖用“報告”幫助他〗

    現(xiàn)在企業(yè)的管理者不但要從財務人員那里獲得關于企業(yè)損益或資產(chǎn)負債平衡等方面的信息，同時還需要財務人員提供企業(yè)管理水平、資源利用或風險控制等方面的信息，這就要求財務人員向老板提供的是財務報告，而不是財務報表。所以財務經(jīng)理在給老板提供的每一份報告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份規(guī)范的資產(chǎn)負債表，也得把負債表中涉及的每個數(shù)字后面的“實質(zhì)”表述清楚，比如：我們把負債表的“中心思想”定位在“風險預警”上，如果沒有一份關于存貨或應收款安全程度的輔助信息，則是一份不完整的報告。如果準備充分，報告完整，你才有足夠的說服力讓老板按你的想法決策。

    除此之外，還應提醒老板：上次討論了什么、目標是什么，并提醒他過去因為議而未決造成哪些問題。幫助老板做決策，還應該告訴老板：你希望他做什么，哪些項目最需要他的協(xié)助。此外，你還應扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標準；提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進入情況。

    〖用你的理念影響他〗

    韓穎在1998年剛上任時，為了籌備公司上市，策劃了一個對公司管理層的模擬培訓。用的是瑞典的一個精典培訓模具，具體來說就是分別建立6個相同的亞信——賬面的現(xiàn)金、手中的產(chǎn)品、員工的數(shù)量、占有的市場份額都相同，讓亞信的主要管理者每個人帶一支隊伍，在3天的過程中模擬10年的經(jīng)營周期。最后，6個虛擬亞信中，有1家公司上市，3家破產(chǎn)，還有兩家半死不活，而這一切完全依賴于6個亞信決策者的管理。這3天的培訓，讓當時的亞信管理層明白了做事業(yè)與做生意的根本區(qū)別，以及上市公司應該是什么樣。所以，后來做企業(yè)預算、確定企業(yè)戰(zhàn)略方針時，所有的經(jīng)理都非常配合。韓穎的事例告訴人們的是：做一個好的CFO，僅僅自己優(yōu)秀是不夠的，還需要你的老板和員工能夠分享你的理念。

    其實，“管理”好老板的目的，就是要在雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關系。這是建立一種既能適合自己、又能適合老板的工作方式的過程。下屬在不斷協(xié)助老板的同時，也不斷得到老板的支持，以實現(xiàn)雙方關系的良性發(fā)展。當你真正開始“管理”老板時，你會發(fā)現(xiàn)你是作為一個伙伴而不是下屬在進行工作。作為伙伴，老板會給你更多的責任，這些責任將使你事業(yè)進步，并在工作中獲得更多的滿足感。試試看，你將會從有效處理與老板關系中獲得滿意的結果。