良好的進(jìn)餐環(huán)境，適中的價格，曾克把過去管理高檔餐廳的經(jīng)驗一一施展開來。很快，他的快餐店就顧客盈門，許多原本不在這過早的人，也要彎一腳，到他店里吃了再上班。

    1999年3月，曾克在球場街開出他第一家分店。到2001年，他一共有了6家分店。

    3、直營店擴張遭遇瓶頸

    曾克的7家分店無一加盟，全是直營店。

    他曾想過在市內(nèi)開加盟店，但武漢有個老字號搞過，但只招不管，質(zhì)量完全失控，幾年工夫就做垮了。他感覺自己也沒有好辦法能避免重蹈覆轍，所以打消了這個念頭。

    后來，他又想到省內(nèi)二級縣市開店，但到襄樊、孝感、宜昌等地調(diào)查了一番，又放棄了。這些城市規(guī)模都不大，人口不多�？觳妥畲罂蛻羧壕褪悄贻p人和上班族，而這里的人上下班，就是騎車也只用十幾分鐘就到了，這么短的路程沒必要在外面吃。再則，快餐店做的就是以量取勝，在一個地方開到一定數(shù)量時才能贏利。這里開個一兩家店，市場差不多就飽和了，風(fēng)險太大。

    再后來，他跑到深圳去考察。“好家伙，人家當(dāng)?shù)氐目觳偷暌婚_就是六七十家，我跟人家根本不是一個數(shù)量級的。”

    直營店發(fā)展速度有限，曾克覺得不“解渴”，又琢磨著新的發(fā)展方向。1999年底的一天，石頭火鍋的徐哲明打電話來聊天，曾克談起了現(xiàn)在遇到的瓶頸。徐說：“既然是這樣，你不如重新把石頭火鍋城的牌子用起來。這個牌子應(yīng)該還有一定影響的，比你再創(chuàng)一個牌子還是輕松些。”

    曾克心里一動，盡管不利因素顯而易見。雖然他們當(dāng)年是武漢第一家做自助火鍋的店，但后來又有不少新品牌開了張，有的做垮了，有的卻已做得相當(dāng)有影響力。“最主要的是自助火鍋最風(fēng)光的年頭已經(jīng)過去了，人們沒有了當(dāng)初的新鮮勁。”

    權(quán)衡再三，曾克還是覺得做自助火鍋最有把握。

    4、重返自助火鍋老題材找出新市場

    通過對過去老客戶的“民意調(diào)查”，曾克感到不能再走高端商務(wù)路線。

    “等把市場行情大致搞清楚后，我決定走平價高端路線。我的一大優(yōu)勢就是原來的客戶群，他們有消費能力。而我們的口碑仍然被他們認(rèn)可，這就為我開拓市場節(jié)省了一段寶貴的時間和財力。”

    2000年初，關(guān)閉兩年的臺北石頭火鍋店再次開張。1500平方的店堂少了以前的“貴族氣”，而人均消費也只有過去的1/3。各類食品種類卻有近200種，但畢竟是新店，頭三個月，一天只有十幾個人來吃。而每天的菜肴品種一樣都不能少，多數(shù)都是不能隔夜放的東西，當(dāng)天吃不了就得倒掉。“我簡單算了一下，一天差不多要虧2000元。但我開張前就知道這行是守出來的，要想開張就賺錢就不能做平價火鍋，不過我對自己有信心，它肯定會賺錢的。”

    曾克的信心同樣來自“民意調(diào)查”。每位吃飯的顧客，他都要問一下是否滿意。結(jié)果相當(dāng)不錯，“有了這個基礎(chǔ)說明我的方向是對的，剩下的就是守了”。

    果然，每天的進(jìn)餐人數(shù)從十幾人逐漸增加到幾十人，再到幾百人。“這個過程看似很簡單，其實，我每天都要盯著各種菜肴的變化，每隔一段時間就要調(diào)整一次菜譜，食用量不大的、價格不合適的都要及時調(diào)出來。反正既要保證原料充足，又不能讓顧客覺得菜肴低檔、品種少。”記者追問具體是怎么做的，曾克賣了個關(guān)子，“這可是我多年經(jīng)營的看家本領(lǐng)，不便透露”。

    直到2003年，他的火鍋店才開始贏利。當(dāng)年，他在武昌開了一家分店。2004年開始，他又在黃陂、隨州、江夏開了4家分店。

    按他的計劃，在市區(qū)店贏利穩(wěn)定后，先在周邊地區(qū)布點，做穩(wěn)大武漢市場。然后與臺北石頭火鍋城總公司合作，在全省吸納加盟店，爭取達(dá)到20家。“這種擴張速度并不算快，但適合我的管理能力。發(fā)展太快，管理能力跟不上，是拔苗助長。我始終堅持‘多大的腦袋戴多大的帽子’，無論企業(yè)發(fā)展處在高潮還是低谷，都要冷靜應(yīng)對。”