不能對麥肯錫說“不”！
前一陣子參加一位國內(nèi)咨詢公司老總的分享，提到一個主題叫《敢對麥肯錫說“不”》，暫且不談具體分享內(nèi)容，主題的思想就有問題，就目前麥肯錫在國際咨詢市場上的地位，哪個國內(nèi)咨詢公司有資格對麥肯錫說“不”？結(jié)合我曾在國內(nèi)一家不大不小，還算有一點知名度的咨詢公司從業(yè)經(jīng)歷，簡略談?wù)剮c關(guān)于國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展問題。
誠然，國際咨詢公司進駐中國，對國內(nèi)一批本土咨詢公司帶來巨大挑戰(zhàn)，但是這種挑戰(zhàn)來得越早越好，和高手過招，才知道自己有幾斤幾兩，否則窩里斗，夜郎自大，那才是真的可悲。如果只是用敵視的眼光去對待這些國際咨詢巨頭，不愿意保持主動接觸的態(tài)度，得不到高水平的熏陶和歷練，只能是故步自封，自我封閉，這也是眾多咨詢公司老總們總感嘆國內(nèi)咨詢公司做不大，做不強的原因。為何不歡迎他們，學習他們專業(yè)的咨詢技術(shù)和國際視野，為我所用，與狼共舞。
麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢能力在業(yè)內(nèi)影響力很大，我想主要歸結(jié)為以下原因：
1、 打造咨詢品牌
麥肯錫在業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)儆诟叨硕ㄎ�，在麥肯錫全球的分支機構(gòu)中，他們只用同一個聲音說話，“我們是麥肯錫人”，他們形成了一整套成熟的，針對企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的所有管理問題的分析診斷工具，解決方案和管理工具。
2、 團隊化運作
在麥肯錫內(nèi)部，永遠不是單個顧問出現(xiàn)在客戶面前，而是一個團隊，團隊內(nèi)部協(xié)作與分工完全結(jié)構(gòu)化，因為這是提供高效進度，專業(yè)服務(wù)的關(guān)鍵。
3、 內(nèi)部資源共享
咨詢公司的核心競爭力之一就是建設(shè)內(nèi)部資料庫和數(shù)據(jù)庫，很多國內(nèi)咨詢公司也想這樣操作，但一直做不起來，因為每個顧問都把資料占為已有，成為自己的獨門暗器，而不是樂于共享或分享。麥肯錫內(nèi)部成員是開放的心態(tài)，是樂于分享的團隊關(guān)系，而且對不同層次的顧問固化成相應(yīng)的培養(yǎng)方案，包括經(jīng)驗傳授和分階培訓(xùn)。
4、 利益牽引機制
咨詢公司的利益機制將會影響到未來的發(fā)展走向，如果能從尊重產(chǎn)業(yè)特性的角度去填充機制的元素，將會極大激活利益機制。咨詢業(yè)的智力產(chǎn)業(yè)，優(yōu)秀的顧問是最核心的資本，從前期溝通，到項目投標；從項目啟動，到項目實施；從項目結(jié)案，到項目后續(xù)服務(wù)，都是專業(yè)服務(wù)行為。
如果能在利益上把核心的優(yōu)秀顧問“穩(wěn)住”，并靈活運用，這將極大增強咨詢公司實力。很多咨詢公司老總也意識到優(yōu)秀顧問的重要性，但如果是自己能力很強，只要自己親自帶好項目，能夠很穩(wěn)定的賺到眼前可觀的收入，放權(quán)與否，分紅與否，股權(quán)與否，合伙與否，變得根本不重要的。
麥肯錫的合伙制度值得學習，一方面制訂了合伙人的準入和退出機制，另一方面最大限度地保持了利益機制的正向激勵，充分尊重才智，符合產(chǎn)業(yè)特性。
5、 穩(wěn)健務(wù)實作風
麥肯錫的經(jīng)營方針就是要為客戶提供專業(yè)的解決問題的方案。從它這么多年的發(fā)展歷程，包括在世界范圍內(nèi)的實踐結(jié)果來看，它能做到這一點的關(guān)鍵取決于幾點：第一嚴謹?shù)淖稍兞鞒�；第二是專業(yè)的咨詢技術(shù)；第三是踏實的服務(wù)態(tài)度；第四是穩(wěn)健的咨詢風格。
國際咨詢公司能夠做好的方案本身的同時，有一套使咨詢落地的方法，目前主要是采取管理跟蹤的模式進行。有些國內(nèi)咨詢公司也在積極實踐，比如歐顧得公司把咨詢方案產(chǎn)品化，針對行業(yè)特征，提出一批成熟的解決方案，做成方案清單，供客戶選擇，也可以在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶量身定做；還有深圳問鼎，把咨詢與培訓(xùn)充分融合，發(fā)揮其雄厚的培訓(xùn)優(yōu)勢，外加實施輔導(dǎo)，為客戶量身定做全方面解決方案，獲得了移動行業(yè)客戶的廣泛認可。
作者:
鄒文強，影響行為學創(chuàng)始人，人力資源戰(zhàn)略專家，曾擔任跨國美資集團職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)致力于企業(yè)管理者職業(yè)素養(yǎng)和管理技能提升訓(xùn)練。
