阿高的管理者從確定所有廉價旅館(無星、一星和二星)顧客的共同需要開始：以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。根據(jù)這一廣泛的共同需要，阿高的管理者看到了克服行業(yè)強迫顧客作出讓步的機會。他們向自己提出了以下4個問題：
● 本行業(yè)被賦予的要素中，哪種要素是應該取消的？
● 哪些要素應該削減到行業(yè)標準之下？
● 哪些要素應該提升到行業(yè)標準之上？
● 哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？
第一個問題迫使管理者去考慮公司所競爭的要素是否確實能給顧客提供價值。通常這些要素被認為是天賦的，盡管它們沒有價值甚至會降低價值。有時顧客的價值發(fā)生了根本性的改變，但是企業(yè)卻仍然一個個緊盯著行業(yè)標準，不會因此而有所行動，甚至不會察覺這種變化。第二個問題迫使管理者確定是否為了在競爭中對抗和取勝，使自己的產(chǎn)品和服務在功能設計方面過剩。第三個問題迫使管理者發(fā)現(xiàn)并取消本行業(yè)強迫顧客作出的妥協(xié)。第四個問題幫助管理者打破現(xiàn)有的行業(yè)界限，去發(fā)現(xiàn)全新的能給顧客帶來價值的源泉。
在回答這些問題的過程中，阿高提出了旅館業(yè)的一個新概念，從而導致Ⅰ號計劃的推出。首先，公司取消了諸如高消費的餐館和吸引人的休息室這些標準酒店的特色。阿高認為就算會失去一部分顧客，但沒有了這些設施，大多數(shù)人仍會入住。
阿高的經(jīng)理們相信廉價旅館對顧客的服務在別的方面同樣也有些過度。在這一點上，Ⅰ號計劃比許多無星旅館所提供的要少。例如，只有在旅館入住和離店的高峰時間，才會使用大堂接待員，在其他時間，顧客使用的是自動答錄機。在Ⅰ號計劃中，旅館的房間很小，只有一張床和很少的必需品(沒有文具、桌子或者裝飾。代替壁櫥和鏡櫥的是一些架子和房間角落的衣竿。房間本身是由工廠生產(chǎn)的組合模塊組合而成的)。這個方法帶來了生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟、高品質(zhì)的質(zhì)量控制和良好的隔音能力。
�、裉栍媱澖o阿高帶來了相當大的成本優(yōu)勢，公司建造一間房間的平均成本減少了一半。企業(yè)的人力資源成本從占銷售收入的35%～25%(行業(yè)平均水平)下降到23%～20%。節(jié)省的成本使阿高得以改善顧客最看重的服務，使其遠遠超過法國一般的二星級旅館的水平，但其價格僅比一星級旅館略高一些。
顧客對阿高的價值創(chuàng)新給予很高的評價。公司不僅吸引了法國廉價旅館的大部分顧客，而且擴大了市場。從卡車司機——以前他們通常睡在自己的車里，到只需幾個小時休息時間的商人，新的顧客被廉價旅館吸引而來。Ⅰ號計劃擺脫了競爭。根據(jù)最新的統(tǒng)計，Ⅰ號計劃在法國的市場份額比排在其后的5個旅館所占市場份額的總額還大。
阿高放棄行業(yè)傳統(tǒng)邏輯的結(jié)果可以從我們稱之為價值曲線的示意圖中看出。價值曲線描述的是一個公司相對于該行業(yè)關鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)。依據(jù)競爭的傳統(tǒng)邏輯，一個企業(yè)的價值曲線遵循一個基本的形狀。對手們試圖通過提供比對方多一些的服務來提高價值，但是大多數(shù)都不會改變曲線的形狀。
案例三：
SAP—放棄顧客的需求差異
像阿高一樣，所有我們研究過的高增長公司基本上都創(chuàng)造了新的非同尋常的價值曲線，它們通過淘汰某些要素，創(chuàng)建某些要素以及將某些要素減少或者提升到行業(yè)前所未有的水平的組合應用，實現(xiàn)了價值曲線的突破。以SAP為例，SAP是一個由5個來自前IBM的雇員在上世紀70年代初期在德國的沃爾多夫（Wolldorf）創(chuàng)建的商務軟件公司，已經(jīng)成為該行業(yè)世界范圍內(nèi)的領袖。直到80年代，商務應用軟件的制作者只關注對市場進行細分并且為了迎合購買者的需要而定制產(chǎn)品，提供諸如產(chǎn)品管理、后勤、人力資源和工資管理等方面的軟件。
當大多數(shù)軟件公司集中精力提高某個特定應用產(chǎn)品的性能時，SAP將目標定位在大多數(shù)購買者。他們并不就顧客的需求差異進行競爭，而是尋找顧客在價值上的重要相同點。公司提出了正確的設想：對于大多數(shù)顧客來說，高度度身定做的、個性化的軟件模塊的性能優(yōu)勢都被高估了。這種軟件模塊喪失了集成系統(tǒng)的效率和信息優(yōu)勢，而集成系統(tǒng)允許在公司內(nèi)部進行數(shù)據(jù)實時交換。
1979年，SAP推出了R／2——為大型計算機主機設計的實時集成商務應用軟件。R／2對于主機的硬件平臺沒有限制，購買者可以利用能得到的最好的硬件，同時大幅度減少維修成本。最重要的是，R／2在精確度和效率上帶來很大的收益，因為一個公司只需輸入一次數(shù)據(jù)。同時R／2也改善了信息傳輸。例如，通過交叉訪問產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，銷售經(jīng)理就可以得知產(chǎn)品什么時候發(fā)出，為什么會晚到。1992年，SAP通過R／3（為客戶—服務器市場設計的一系列軟件）實現(xiàn)了新的價值創(chuàng)新。目前SAP的增長與利潤已經(jīng)超越整個行業(yè)的水平。
驅(qū)使公司高速增長
一旦一個公司創(chuàng)造了新的價值曲線，會發(fā)生什么事呢？競爭者遲早都會企圖進行仿制。通常模仿者無處不在，因此，價值創(chuàng)新者不管自己的意圖有多么美好，最后都有可能陷入一場為了取勝的競爭中，為市場份額所困擾，公司可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱。如果企業(yè)找不到脫困的方法，那么其價值曲線的基本形狀可能就開始看起來像對手的曲線形狀了。
因此監(jiān)控價值曲線可能使一個公司在從現(xiàn)今的產(chǎn)品中仍然能夠得到巨大利潤的時候就盯住創(chuàng)新。在一些快速發(fā)展的行業(yè)中，公司必須不斷地革新。在許多其他行業(yè)中，公司可能在一段較長的時間都能坐享成功之利：一條具有本質(zhì)差異的價值曲線對于同行來說是很難模仿的，并且由價值創(chuàng)新帶來的巨大的數(shù)量優(yōu)勢會使模仿者的成本很高。例如金寶利斯、Ⅰ號計劃都已經(jīng)享有很長時間無挑戰(zhàn)的統(tǒng)治地位。受提高獨有競爭力或是追求最新技術(shù)的內(nèi)部壓力驅(qū)動，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司為了新奇而追求新奇。價值創(chuàng)新關系到提供空前的價值，而不是技術(shù)或是競爭力。這與成為市場第一是不同的。
高級主管們?nèi)绾未龠M價值創(chuàng)新呢？首先，他們必須確定并標明公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略邏輯。然后他們必須向它提出挑戰(zhàn)。他們必須停下來考慮整個行業(yè)現(xiàn)有條件、公司的戰(zhàn)略核心以及戰(zhàn)略方法(對顧客、資產(chǎn)與能力以及產(chǎn)品和服務的提供)，價值創(chuàng)新是為了同時尋求購買者在本質(zhì)上的非凡價值和降低公司的成本。
對于業(yè)務多元化公司的經(jīng)理們來說，他們可以利用價值創(chuàng)新邏輯來確定其業(yè)務組合中最具前景的增長機會。
公司的“開拓者”是指那些創(chuàng)造了空前價值的業(yè)務。它們是利潤增長最有力的源泉。處于另一個極端的是“定居者”，其價值曲線與整個行業(yè)價值曲線的基本形狀相吻合。“定居者”一般對公司的增長沒有多大貢獻。“游牧者”的潛力介于兩者之間。這種業(yè)務通過給顧客多一些或少一些來改變行業(yè)的價值曲線，但它們并沒有改變價值曲線的基本形狀。
對于追求增長的管理者來說，一個有用的嘗試是在開拓者—游牧者—定居者的地圖上規(guī)劃公司現(xiàn)在和未來的業(yè)務組合。
如果當前的業(yè)務組合和未來計劃的產(chǎn)品主要由“定居者”構(gòu)成，那么，公司具有一條低增長軌道，并且迫切需要進行價值創(chuàng)新。公司極有可能已經(jīng)陷入競爭陷阱。如果現(xiàn)在與未來計劃的產(chǎn)品由許多“游牧者”構(gòu)成，那么，可以期望公司能有合理的增長。但是公司沒有發(fā)現(xiàn)它的增長潛力，同時有被價值創(chuàng)新者拋棄的危險。這種嘗試對于那些希望看透今天公司業(yè)績的經(jīng)理們來說是非常有價值的。收入、利潤率、市場份額和客戶滿意度都是衡量一個公司現(xiàn)狀的尺度。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想相反，這些尺度不能指出通往未來的路，開拓者—游牧者—定居者地圖可以幫助公司預測并計劃未來的增長與利潤，在快速變化的經(jīng)濟環(huán)境中，這是一項特別艱巨卻又非常重要的任務。
我們曾經(jīng)研究了全世界大約30個行業(yè)中的30多家公司，并研究了在利潤與收入方面同時高速增長的公司和一些業(yè)績相對較差的公司。我們尋求產(chǎn)業(yè)或組織的模式，并且從被認為是與一個公司增長潛力有關的各個方面對兩類公司進行了比較。非上市公司是否比上市公司增長得更快？所在行業(yè)對公司的總體增長有什么影響？新創(chuàng)企業(yè)是否比老企業(yè)更有優(yōu)勢？年輕且具有創(chuàng)造力的激進分子所領導的公司是否比年老經(jīng)理們領導的公司增長得更快？
我們發(fā)現(xiàn)在所有這些因素中，沒有一種因素能夠起到系統(tǒng)的作用。小企業(yè)和大企業(yè)、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和低技術(shù)產(chǎn)業(yè)、新公司和老公司、上市公司和非上市公司以及來自不同國家的公司都能實現(xiàn)高速增長。我們發(fā)現(xiàn)，高速增長公司的經(jīng)理們，不管他們來自什么行業(yè)，全部都描繪出被我們稱之為價值創(chuàng)新的邏輯。而不太成功的公司經(jīng)理們都遵循傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯。
通過研究100多家公司的業(yè)務擴展，我們發(fā)現(xiàn)86%的業(yè)務擴展是直線擴張式的(也就是量的改善)，它們占總收入的62%和總利潤的39%。剩下的14%的業(yè)務擴展(屬于真正的價值創(chuàng)新)產(chǎn)生了38%的收入和61%的利潤。
