零售銀行業(yè)要牢記零售
（引言）銀行家們很少把他們的分支機構(gòu)當做零售商店。他們傾向于把這些分支機構(gòu)看做是一些完全便利的金融交易場所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他們的商店，通過提供為顧客度身定制的產(chǎn)品、促銷活動和有品位、有風格的服務招攬顧客。我們相信銀行可以從這些成功的零售商那里學到經(jīng)驗。麥當勞（mcdonald"s）、維多利亞秘密（victoria"s secret）、佳購（best buy）、星巴克（starbucks）和泰思科(tesco)在零售業(yè)上許多運用自如的例子，金融機構(gòu)完全可以借鑒采納。
銀行在零售領域里的表現(xiàn)平平，是不難理解的。一直以來，他們優(yōu)先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的（實際上，許多客戶寧愿選擇遠程交易以避開所有的支行）。因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。更糟糕的是，許多銀行使出渾身解數(shù)，僅僅是為了說服消費者相信他們的產(chǎn)品和競爭對手不同。
讓我們設想一下銀行如何使用零售商的思路轉(zhuǎn)換其業(yè)務。要想和世界一流的零售商一樣，銀行必須增進對客戶的了解，利用它設計出客戶重視的方案來建立和客戶的關系；并經(jīng)常測試這些方案的效果，以保證它們始終是相關的。此外，一個成功的大型零售銀行會利用其客戶進行介紹推薦，以帶動銷售機會。
對于銀行來說，有一個好消息就是客戶們渴望把對話進行下去。波士頓咨詢公司的研究報告表明，全世界的消費者都在尋求值得信任的建議，以幫助自己在信息的海洋里“航行”，同時彌補他們對金融知識的了解不足。他們還希望和銀行的交易有更大的透明度并經(jīng)常感到銀行的服務不夠周到。許多人害怕金錢上的瓜葛，并對金融機構(gòu)經(jīng)常使用的統(tǒng)一化的路線持有懷疑態(tài)度。簡而言之，現(xiàn)狀并不令人滿意、而市場歡迎更多金融機構(gòu)走零售路線；做到目標明確、促銷得當、銷售員態(tài)度殷勤并樂于助人、高效服務且不僅僅旨在降低成本、購物環(huán)境令人愉悅。
迄今為止，幾乎沒什么金融服務公司嘗試過這種零售方法。新澤西州商業(yè)銀行卻是一個例外。該銀行試著推出一種有活力的顧客體驗，他們借助一種旨在提供迅速、可靠的銀行服務的“快餐”路線，取得迅速成長。他們仿佛把自己當成麥當勞（mcdonald"s）快餐店一樣來增建分支機構(gòu)—整齊劃一、清新明亮、標志清楚。他們每晚和周末照常營業(yè)設法滿足客戶的需求。培訓雇員時他們強調(diào)的是服務。還有，為了營造一個快活的、燈光通明的環(huán)境，他們借助諸如彩色書籍和錢盒玩具等和孩子有關的促銷手段來吸引家庭。結(jié)果得到了增長的高回報。由于注意到這樣的成功，少數(shù)其他銀行，包括美國華盛頓互惠銀行（washington mutual）、英國hbos銀行以及歐洲的巴克萊（barclays）銀行和花旗銀行(citibank)也漸漸地采納零售路線。
五大要點
大型零售商擁有許多引以為豪的優(yōu)勢，包括備受肯定的價值、品牌一致性、很高的顧客認知率和接近度以及持久的、高回報的客戶關系。消費者欣賞這些素質(zhì)及其商品和服務的一致性。顧客的忠誠度表現(xiàn)在每間商店的顧客數(shù)量較多，平均每平方英尺的銷售額和利潤較高，以及可比分店的銷售量持續(xù)增長。
對顧客來說，銀行在客戶管理方面常常缺乏活力和興奮點。因此，他們通常達不到預期的銷售目標。但是，世界級的銷售商恰恰依靠對以下五個方面的重視做到了這一點。
想象力 星巴克（starbucks）所賣的不僅僅是咖啡。憑借其lattes（牛奶咖啡）和frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及對異國混合口味的啟迪，星巴克咖啡給人們一種浪漫的意大利感覺和到異國他鄉(xiāng)去旅游的誘惑。成功的零售商銷售的是夢想，而不僅僅是純粹的現(xiàn)實。他們提供的是一個方法，例如：在向富有的老年客戶銷售逆向抵押的時候，向他們銷售一個舒適安全的退休夢想。
感情聯(lián)絡 零售商設法把顧客和銷售助理配對，在專業(yè)技術、獨家客戶信息和適當?shù)匿N售技巧的基礎上形成一種結(jié)合。在雷曼·瑪客思（neiman marcus）連鎖店，銷售助理根據(jù)以前的購物記錄搭配套裝和服飾配件。盡管銀行鼓勵他們的銷售助手向重要的客戶銷售，但他們通常并不向銷售助理提供關鍵信息和適當?shù)漠a(chǎn)品，比如說：客戶的人生大事或新的需求，更明確地說，普遍的銀行風格是注重如何結(jié)束銷售，而不著眼于服務的建立關系。
功能和技術優(yōu)勢 主要零售商銷售的是有功能和技術優(yōu)勢的產(chǎn)品，一些最好的商店把為忙碌的顧客提供托兒所和休息室作為自己的特色。金融服務產(chǎn)品（無須爭辯）也是一種商品。星巴克（starbucks）、耐克（nike）和吉列（gillette）公司的經(jīng)驗都表明：即便是成熟產(chǎn)品，也有可能向其注入技術和功能優(yōu)勢。零售銀行家還可以向金融服務方面的“單一業(yè)務”專家，如抵押或者信用卡供應商學習；這些供應商在產(chǎn)品或者服務的技術優(yōu)勢差異化上下了很大工夫。嘉信理財（charles schwab）公司成功的核心就在于功能和技術優(yōu)勢。
人性化接觸 銷售助手使得零售商具有了人性化的聲音。這不是一張沒有個性特征的臉。零售銀行有巨大的信息量可供他們的雇員用以建立人性化的接觸。如果他們察覺了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后連貫的存款計劃等，就可以為顧客獻計獻策以改善他們的理財狀況。
測試和改善 一流的零售商把每個分店都作為一個測試機會。他們懂得如何進行實驗、評估結(jié)果、設計改進方案以及推廣新的計劃。一個像泰思科（tesco）這樣的一流零售商可以根據(jù)家庭成員的需要把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成一系列可提供的產(chǎn)品或服務。銀行分支機構(gòu)也十分適合于這種測試和學習鍛煉機會。
五大戒律
一旦熱心的銀行零售商了解了這五大要點的重要性之后，他們還必須注意到以下五個戒律以實現(xiàn)成功的零售。
讓大眾化產(chǎn)品或服務簡潔明了 必須了解顧客的真實需要。一個賬戶足夠滿足其需要，就不要提供三個賬戶。例如，沃爾瑪（wal-mart）零售超市打出“天天低價”的口號來向客戶保證他們能夠得到最低的售價。令分支零售店的環(huán)境和形式具有吸引力。使用引人注目的店內(nèi)銷售和宣傳使顧客保持信息暢通，同時提升顧客對品牌和分店的體驗。消費者能第一眼就認出優(yōu)良的價值。正是為此，hbos銀行在英國穩(wěn)坐零售銀行服務的頭把交椅。而hbos的零售總裁以前是一家超級市場的經(jīng)理人，這也許不是一種巧合。
在與客戶的交易中做到前后一致、恭敬禮貌 決不能讓顧客感到絲毫的疏遠。服務供應商需要向顧客表明，他們十分留意顧客的需求，正努力做到最好以滿足他們。最好的零售商誠心誠意地追蹤、評估、糾正錯誤和消除顧客的誤解，有的還提供免費電話號碼便于客戶提供反饋。銀行同樣可以做到這些。
了解競爭，從競爭中勝出 運作最好的零售商經(jīng)常調(diào)查他們的競爭對手，監(jiān)視他們提供的產(chǎn)品或服務。根據(jù)其方案及時做出反應并了解他們的策略，最終擊敗對方的宣傳。例如：美國零售連鎖店target通過產(chǎn)品定位、設計購物體驗擊敗了沃爾瑪（wal-mart）和凱瑪特（kmart），構(gòu)造出了一個成功的市場。
仔細地、不斷地聽取顧客意見 實施顧客調(diào)查，并做出反應；建立衡量服務速度的能力；及時答復顧客經(jīng)常提出的問題、吸引銷售機會。
薪酬和業(yè)績掛鉤 追蹤客戶的滿意度和再次購買的意向，并且將其和分店員工的薪酬掛鉤。除了銷售人員和一線員工之外，這個措施同樣適合后方工作人員和高級主管。雅高（accor）酒店集團通過修改其獎勵措施，成功地激勵了銷售人員，從而極大地提高了生產(chǎn)率。
發(fā)現(xiàn)顧客
如何從五大要點和五大戒律中創(chuàng)造出策略是一種挑戰(zhàn)。這就意味著從顧客的需求開始，堅持不懈地瞄準這些需求以發(fā)現(xiàn)是什么在驅(qū)動顧客（參見表“何謂發(fā)現(xiàn)顧客”）。比如說，像維多利亞的秘密（victoria"s secret）這樣的頂級銷售商采取措施，深入到女性顧客的家庭來了解她們的需求。
對于銀行來說，當人生大事，譬如上大學、結(jié)婚、生兒育女以及房產(chǎn)計劃需求迫近的時候，密切聯(lián)系顧客尤為重要。銀行不僅要利用這些人生大事的機會銷售產(chǎn)品，而且還要和有價值的顧客建立關系，以便了解他們一生的財政需要并為其精心構(gòu)思出一個解決方案。
一旦金融零售商構(gòu)造了一個與眾不同的體驗，它必須通過品牌展示讓人們知道它的存在。在金融服務領域取得成功的品牌，比如美國的嘉信理財（charles scheab）公司和英國的艾格（egg）公司，就是依靠強烈的、嶄新的、執(zhí)著的和與眾不同的價值理念發(fā)展壯大的。銀行必須采取許多重要的步驟來培植一個強人的品牌。
使用顧客理解的語言 顧客從來不說金融專業(yè)術語。使促銷與銷售材料簡單化，以便顧客可以迅速地了解產(chǎn)品或者服務提供的價值。把上述信息和客戶的愿望聯(lián)系起來當然就更好了。
合理引導顧客進行下一次采購 在服裝行業(yè)，如果顧客正在購買一套西裝，銷售員肯定試圖賣出一件與之匹配的襯衫，更不用說領帶、圍巾和其他附帶裝飾品了。在金融服務領域，所有提供的產(chǎn)品不僅僅就是支票和儲蓄賬戶，而且還包括退休計劃、人壽保險、抵押和教育儲蓄計劃。金融機構(gòu)應該向目標顧客銷售補充產(chǎn)品：例如，通過提供人壽保險附帶銷售抵押業(yè)務、通過提供健康保險附帶啟動一個小型的商業(yè)項目。
酬謝忠誠度 如果銀行獲得一個家庭大部分的金融業(yè)務，它應該明確地祝賀和酬謝顧客。消費者經(jīng)常不愿意把他們所有的、甚至大多數(shù)的業(yè)務交給一家金融機構(gòu)。酬謝忠誠度的獎品和獎金有助于克服他們這樣的不情愿的心態(tài)，并向其顯示本機構(gòu)很重視他們的業(yè)務。
組織信息以便隨時使用 銀行所有的技術是仆人，而不是主人。銀行應該能夠迅速地、甚至在一夜之間一個試用產(chǎn)品銷售計劃里收集所有數(shù)據(jù)。第一線的銷售人員應可以隨時查詢這些數(shù)據(jù)。
在執(zhí)行第一代產(chǎn)品的同時計算2.0版本。世界一流的服裝零售商在剛剛推出夏季服裝的同時，已經(jīng)確定了秋冬季流行款式的安排。產(chǎn)品和服務的提供不是靜態(tài)的。
銀行及其他金融業(yè)務機構(gòu)如果不能根據(jù)這些變化采取措施，他們將會失去許多最有價值的顧客。在一些國家，根據(jù)控制的儲蓄市場份額已經(jīng)在逐漸減少，其他的金融公司，甚至一些最好的銷售商，已經(jīng)定位于竊取零售銀行業(yè)務的發(fā)展。
michael silverstein是波士頓咨詢?nèi)蛳M專項負責人；david rahodes是波士頓倫敦辦公室高級副總裁；carlos trascasa是波士頓馬德里辦公室副總裁
王品牛排：像在家一樣用餐
（引言）無論從哪個角度看，王品集團都稱得上是很特別的餐館，這家來自臺灣的西餐廳提供的是具有中國口味的牛排；第一線服務卻又仿佛工程生產(chǎn)線，微笑打分數(shù)，送餐分秒計時，服務生躬身15度，而客人卻體驗到個性化服務。王品利用完整的內(nèi)部推動體系，建立了一個連鎖的顧客之家。
2003年，王品牛排登陸上海。當時的一切對王品來說是一片空白。陌生的市場環(huán)境，不清晰的市場定位，更不要說合用的工作隊伍了。況且中國內(nèi)地的客戶并沒有用西餐的經(jīng)驗和習慣。盡管如此，王品還是在短短的3年時間內(nèi)，開了10家不同品牌的連鎖店，建立起了自己的服務口碑。而這其中，王品的內(nèi)部推動工具起到了重要的作用。
小卡片中有大學問
每天晚上，除了收拾碗筷、打掃衛(wèi)生，店長還做著一項額外的工作—把一張張客戶建議卡收起來，整理記錄。卡內(nèi)容主要有以下幾個方面：是否第一次用餐，對每道餐店的評價度，對服務、整潔的滿意度，用餐原因、感覺，主餐是什么？等等。他們通過5分法來衡量客戶對每個菜式的評點，并且留下了空白的欄目，讓客人寫下自己的意見。
“你只有知道了客人的關于餐館的資訊來源，才能夠有助于信息的有效推廣。只有了解了客人的出發(fā)點，才能得到差異化服務的優(yōu)越性。”王品（北京）有限公司的副總經(jīng)理毛強求說，“如果建議卡上寫的是很差，我們就要電話致歉，詢問問題，如果問題很嚴重，還要登門拜訪。根據(jù)客戶的需求來改善我們的服務。”
有的時候如果客人寫的文字不清，我們也會讓服務員去仔細詢問客人的原因。希望通過這個途徑來獲得最準確的資訊。因為你不可能總在餐廳的現(xiàn)場，管理人員需要了解餐廳的現(xiàn)場狀況，只有通過建議卡來獲得改善的空間和機會。
建議卡還有一個妙用，就是了解王品自身的口碑情況。在他們的調(diào)查中，90%以上的客人是通過別人的推薦來店里吃飯。建議卡上，經(jīng)常要詢問客人是第幾次來，如果常客大于新客的數(shù)量，這就說明品牌沒有推廣出去。
增加客戶想要的
“一般的飯店都只是滿足溫飽需求，而我們則希望滿足精神需求和自我滿足感。”毛強求說。“目前中國的餐飲業(yè)并沒有能夠擺脫滿足溫飽的需求。餐飲業(yè)是日不落的行業(yè)，因為人永遠要吃飯，而上海1000多萬的人口里，只有9萬人在做餐飲服務業(yè)。其實未來的所有產(chǎn)業(yè)都會與服務相關。很多公司的客服部門都越來越重要。為什么？因為在激烈的競爭下，滿足生理的實際需求已經(jīng)不夠了，你還需要滿足心理的需求。”
“服務的理念上有一個尷尬期，在臺灣，可能服務員就需要1年的訓練期，在內(nèi)地需要3年的訓練期。”毛強求說，“因為服務員的成長背景和客人的差異可能很大。”
比如，王品一頓飯的個人消費常常達到200元。但是服務員從農(nóng)村來，他們一個月吃飯的錢也就是200～300塊錢。他們可能從來就沒有想過要花200元吃一頓飯。在這種情況下，服務員可能根本就不明白客人需要什么。
王品有專門的課程，包括：為什么要這么做，為什么需要這個動作。如果，他消費過200元的餐點，就會有同感。“很多事情都不用教就會了。”
服務的持續(xù)改善
“服務應該是最自然的東西。因為現(xiàn)場的情況都是變化的，服務員在現(xiàn)場怎么隨機應變就要看平時的訓練了。”毛強求說。
王品的辦法就是互換角色。
第一個是試吃。蘇州店曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個問題，員工根本不理解服務。所以我們安排，中午一部分員工穿著制服服務，另外一部分員工穿著他們最珍貴的衣服來用餐。到了晚上，他們再調(diào)換一下角色。中午用餐的員工在被服務的位置上，就知道了他們需要什么。在晚上的時候，他們服務也就更能明白怎么做了，能夠做好及早的防范工作。
另外就是干部訓練。“我們專門的白教練就想過一個招數(shù)。有一天，我們和培訓班的同學說，我們今晚每人交200塊錢，我?guī)銈內(nèi)コ燥�。大家都很心疼，但也只有交了。晚上，我們就帶他們到自己的酒店吃飯。他們只有用了那么多錢吃了飯之后，才能夠理解為什么客人有這樣或者那樣的要求。當你花了200塊錢吃一頓飯，你肯定是有期望值的，所需要的東西自然不一樣。當然，最后我們還是把錢退給大家。”
此外，王品還會要求他們注意裝扮，舉辦讀書會，讓他們經(jīng)常上網(wǎng)獲得信息。因為除了服務之外，我們還提倡與客人有溝通的能力，能夠讓客人把你當做朋友。服務員如果和外界信息封閉，自然不知道和客人說什么。
“大家為什么會成為朋友，就是因為大家都在尋求認同感。比如說，世界杯期間，你和球迷談足球就是一種認同感。這樣讓客人來到店里，會有一種到家的感覺。”
然而，臺灣的管理理念在內(nèi)地也并非進行得一帆風順。差距主要體現(xiàn)在對服務的理解上。
比如，在餐飲行業(yè)，盤子、杯子等破損是很常見的，一般酒店都是盤點清楚后罰錢，而王品不會懲罰員工，只會給大家鼓氣、加油。但是，很多員工就很不理解。他們認為責任不清楚就解決不了問題。而王品的文化是從來不會為了這些事情懲罰員工。毛強求說：“我們更愿意‘宣導"，然后鼓勵大家一起前進。”
為此，他們采用了新的管理制度—“化整為零”。就是將原來的臺灣制度和現(xiàn)有的制度相融合。原來店里面有6個組，即行政、訓練、訂貨、接待、維修和排班。廚房還有4個組，即訓練、排班、訂貨和維修。每個組長每天盤點結(jié)算。到了月底和大家交流問題�，F(xiàn)在王品將餐廳分為5個區(qū)，每個區(qū)都設置6個組，每個組有一個組長。每天早上，大組長早上就給每個區(qū)的組長發(fā)餐具、餐巾紙等等，晚上再收回來。這樣既能夠讓每個區(qū)做到心中有數(shù)，確認預估值、損耗值，同時大家都有了管理的經(jīng)驗，能夠迅速地培養(yǎng)后備隊伍。
這種化整為零的方法，既滿足了員工的經(jīng)驗習慣，又能夠使得公司的文化順延下去。
在王品，采用的是學員制。每個服務員都需要通過學習課程、書面考試以及操作考試。每次培訓都有課前作業(yè)，一般來說，都會花三天兩夜在訓練中心，然后每次安排大考小考，最后有結(jié)業(yè)考試�？纪暝囍螅�有一個月的課后行動，在確保專業(yè)度之后，還要保證能夠準確地運用。
