案例：李斌是一家生產(chǎn)方便面和飲料的某快消品企業(yè)的銷售主管，因為他吃苦耐勞，善動腦筋，曾把一個爛攤子區(qū)域市場經(jīng)過三年的整合，做成了全公司的樣板市場，因此，而被提升為公司的片區(qū)主管，可新的片區(qū)是空白市場，潛力雖然巨大，但卻面臨著組織建設的重任，于是，李斌就開始了艱辛的空白市場開發(fā)與組織團隊打造之旅�？瞻资袌龅拈_發(fā)是很快的，李斌甚至在一個月成功開發(fā)了三個客戶，每個月的達成率更是經(jīng)常翻番，可此時問題也出現(xiàn)了，李斌原來有一個做法，那就是喜歡帶新人，他剛開始帶領的兩個商專畢業(yè)的學生，經(jīng)過他的傳幫帶之后，很快就在他開發(fā)的市場上“比葫蘆畫瓢”操作了，他也把大部分精力放到新市場的開發(fā)上，可由于他負責的是兩個大的地區(qū)市場，因此，隨著大量新市場被開發(fā)出來，他的新手下不斷地增多，最后達到了十二個人的團隊，可這時，問題也出現(xiàn)了，他發(fā)現(xiàn)新人的增多，并沒有帶來銷量的大幅攀升，而且，在市場全部開發(fā)完畢之后，銷量呈現(xiàn)不太穩(wěn)定的態(tài)勢，甚至有時某個月份還有不同程度的下降，有些市場還象狗熊掰玉米，前面開著，后面卻由于新手不熟練，市場銷量不斷下滑甚至中斷發(fā)貨，李斌陷入了迷茫和困頓之中。
上述案例中，李斌為何會遭遇業(yè)績增長的“滑鐵盧”呢，導致銷量停滯或者下滑的因素有哪些呢？我們不妨來分析一下。
業(yè)績?yōu)楹尾环�(wěn)定且難以繼續(xù)增長？案例中，李斌不能說不優(yōu)秀，他敢于挑戰(zhàn)，不畏艱苦，一步步地把新市場給開發(fā)出來了，但通過案例，我們也能看出來，由于市場開發(fā)的重任，李斌忽略了對新人的培養(yǎng)和提升，也就是忽視了對組織的建設，導致了是他“一個人在戰(zhàn)斗”，這種“孤軍奮戰(zhàn)”，甚至“個人英雄主義”，最終必然是后繼乏人，銷量增長乏力，因此，業(yè)績增長不能靠一個人，只有組織的，才是長久的。
以業(yè)務增長為核心有沒有錯？案例中，李斌把新市場開發(fā)作為重中之重，這其實是以業(yè)務為主導的思想，以業(yè)務增長為核心有沒有錯？沒有錯，但是，輕視了組織建設，也就是團隊建設，就是錯了。業(yè)務的增長一定是以人為基礎的，光有市場，沒有能夠操控市場的營銷人員，就猶如無源之水，無本之木，市場遲早會出問題，李斌光顧著開發(fā)市場，而沒有對新進入人員進行培訓提升，從而更好地適應市場，是李斌困惑的關(guān)鍵所在。
沒有組織，市場就沒有核心競爭力。李斌雖然把市場辛辛苦苦地開發(fā)出來了，但卻沒有打造一個高效、高能的組織，以致市場在前，組織建設在后，兩者發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)、不匹配的現(xiàn)狀，導致了市場“瘸腿”走路，最終又牽制了市場的發(fā)展，拖了市場的“后腿”，這是銷售主管，尤其是新主管必須要注意的，只有業(yè)務增長和團隊建設同步發(fā)展，市場才能厚積薄發(fā)，才能實現(xiàn)持續(xù)增長。
那么，銷售主管如何才能一手抓市場，一手抓組織建設，從而協(xié)調(diào)發(fā)展呢？以下是筆者的幾點建議：
組織建設與市場業(yè)績一個都不能少。對于一個銷售團隊來講，市場及組織孰重孰輕，這就猶如在問，對于一棵樹來講，是根重要，還是樹干重要？其實，兩者都重要。作為銷售主管，組織建設與市場業(yè)績，兩手都要抓，兩手都要硬。一個團隊如果沒有銷售業(yè)績，那就沒有存在的價值，業(yè)績是團隊的價值體現(xiàn)；同樣，一個銷售片區(qū)如果沒有一個高效能的組織，市場業(yè)績的保持和提升就沒有基礎，就難以對抗競爭對手的打壓和沖擊。
要打造紀律嚴明而互補型的組織。
組織是銷售業(yè)績的保障，而制度和規(guī)范是組織存在的前提，組織的紀律性，將是團隊長期發(fā)展的基石。因此，要想有好的市場，首先要打造一支強有力的團隊，就要制定嚴格的團隊規(guī)章制度，令行禁止，整齊劃一；其次，要注重團隊建設的層遞性，要老中青結(jié)合，即要有經(jīng)驗豐富的營銷老手，還要有沖勁正足的“中堅派”，以及熱情滿懷，但能力不足的剛?cè)氲赖男氯耍热�，大學畢業(yè)生或者其他轉(zhuǎn)行的新手，同時，盡量做到能力互補，比如，有適合開市場的，有適合守市場的，有適合策劃市場的等等。同時，作為銷售主管，還要敢于任用比自己能力強的人，只有唯才是舉，任用賢能，組織才有活力，才會有底勁。
個人轉(zhuǎn)型與管理能力提升。要想抓好團隊建設，銷售主管尤其是新上任的業(yè)務員出身的主管，一定要做好兩方面的工作，一是個人轉(zhuǎn)型，即一定要從業(yè)務型向管理型轉(zhuǎn)變，不能做一個“大業(yè)務員”，別拿自己不當干部，就要做自己份內(nèi)的事情，什么是自己份內(nèi)的事情，就是指區(qū)域市場大的方面的事情，比如，所轄區(qū)域市場規(guī)劃、樣板市場打造、市場與客戶開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、促銷活動設計、營銷員、經(jīng)銷商及其人員培訓等等，具體到營銷員及其經(jīng)銷商用什么樣的方式來達標，則不要過多的干預或者插手。其次，銷售主管，更多的要把精力與時間放在管理上，比如，管理好下屬，確保他們按照組織要求做好每天的工作，管理好市場，確保產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理、促銷執(zhí)行到位、市場秩序良好等等，從而體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)的事，確保組織能夠良好運轉(zhuǎn)。
注重培訓和組織內(nèi)部傳幫帶。一個組織能不能健康成長與進步，首先要看這個組織是不是一個學習型組織，這個組織內(nèi)部有沒有一個學習的風氣。因此，作為銷售主管，就要注重內(nèi)部培訓，它包含兩層含義，一個是企業(yè)組織的培訓，往往是外聘講師，主管要真正地組織起自己的下屬，認認真真地聽好這場課，因為專業(yè)的講師跨行業(yè)的經(jīng)歷，會給團隊帶來啟發(fā)；二是自己組織內(nèi)部，也要建立一套培訓制度，這個是可以由企業(yè)內(nèi)部培訓師來完成，也可以由主管自己，或者組織內(nèi)業(yè)績做得好的人來擔當，這不僅是一種有效地傳幫帶模式，而且，還是一種有效的激勵模式，通過培訓和內(nèi)部提升，可以提升團隊成員的素質(zhì)和技能，只有把他們的能力整體提高了，市場業(yè)績提高，才是一件水到渠成的事情。市場業(yè)績及組織建設，才能雙管齊下，相得益彰，彼此促進，從而形成一個良性的循環(huán)。
總之，銷售主管對于業(yè)績提升和組織建設，要等同視之，不可偏廢任何一方，只有一手抓組織建設，一手抓市場提升，銷售主管才能抓住事物的本質(zhì)，才能把握重點，才能組織和業(yè)績雙豐收，才能取得更大的市場份額，獲取更大的提升平臺，從而成為一個懂管理，會經(jīng)營的高級營銷管理者。
